We weten toch hoe we strategie moeten maken? Waarom doen we het dan niet?!

Als je al, zoals ik, wat jaren meeloopt in zowel de praktijk van organisaties als in het onderwijzen van bedrijfskunde aan Business Schools, krijg je vanzelf een aantal keren de vraag te horen: ‘Als we al weten hoe het moet, waarom doen we het dan niet?’ En terechte vraag! Wat het is niet dat theorie over het belang van een missie of een visie onbekend is. Nee, daar kwamen de eerste theorieën en voorbeelden in de jaren 70 van de vorige eeuw al over – hoewel het volgens mij al impliciet veel eerder duidelijker was. Porter schreef zijn basis werk – Competitive Strategy – al in 1980, met daarin de bekende, nog steeds geldende modellen zoals het 5-krachten model om de invloeden van buiten de organisatie in kaart te brengen en de Generieke Strategieën of Competitive strategies, die bepalen welke strategische positie de organisatie in wil nemen in de markt en ten opzichte van de concurrentie.

Wat dat betreft is er niet veel nieuws onder de zon.

Maar als we het al weten waarom zijn er dan zo weinig organisaties bezig met het bepalen van hun missie, visie en positionering – in termen van DNHS Business School volgens het bedrijfskundig model van de organisatie: de MVP?

Hiervoor zijn een aantal redenen te noemen, zoals:

  • De impliciete missie en visie raken op de achtergrond en verwateren

    Veel organisaties beginnen niet met een duidelijk plan, ze beginnen. En zolang de ondernemer die de organisatie startte aan boord blijft is er altijd een basisidee over wat de organisatie wel en niet is of doet. Noem het een impliciete missie. Net zoals de startende ondernemer vaak een droom heeft, of een ambitie over wat er met ‘de zaak’ bereikt kan of moet worden. Noem het een visie. En als we kijken naar positionering is het verhaal al even simpel: voor kleine organisaties zijn er weinig keuzes te maken qua positionering, ze zijn alleen in staat succesvol met een Focus positionering te werken: dicht tegen een specifieke doelgroep aan, veel kennis over de doelgroep en het leveren van maatwerk en service.Het probleem ontstaat als de organisatie groeit en er meer mensen het bestuur gaan vormen. Vaak is in de overdracht van taken en verantwoordelijkheden wel aandacht besteed aan de operationele gang van zaken, maar minder aan de basisideeën achter de organisatie. Nu ontstaat het risico dat de impliciete missie en visie gaat verwateren omdat de nieuwe managers/bestuurders hun eigen ideeën en ambities meebrengen en in gaan brengen. Hierdoor verwatert ook de positionering die de organisatie vanaf het begin van nature heeft. Maar omdat de zaken gaan zoals ze gaan – meestal goed, want uitbreiding heeft vaak te maken met groei – is er geen aandacht voor het expliciet maken van en keuzes maken over de missie, visie en nu ook positionering.

  • Nadruk op de operationele processen

    Het ‘runnen’ van een organisatie vraagt veel afstemmings-, sturings- en controlewerk. Taken die komen te liggen bij de managers en bestuurders van de organisatie. Naarmate de basis zaken van de organisatie – ik noem ze voor de zekerheid nog maar een keer: de missie, de visie en de strategische positionering – niet helder zijn ontstaan er meer afstemmings-, sturings- en controleproblemen. De aandacht van de mensen die de organisatie sturen is daardoor naar binnen gericht, op de operationele vraagstukken.We noemen dit het rode perspectief, het perspectief waarin producten en diensten worden geproduceerd en geleverd aan klanten. Dit is ook het perspectief waarin het geld wordt verdient. Een belangrijk perspectief dus.Maar het continu naar binnen, naar de operationele processen en alle hectiek van de dag die daarbij hoort, kijken maakt dat de organisatie beslissingen neemt die niet gericht zijn op de markt. Ze draaien om de interne processen, de interne problemen en de voorkeuren en machten binnen de organisatie. Doe je dit lang genoeg, dan wordt het ‘gat’ met de markt om de organisatie heen zo groot dat er problemen ontstaan.

    Vaak reageren managers en bestuurders van organisaties dan overigens met nog meer naar binnen kijken: er komen reorganisaties, strenge kostenprogramma’s en de procedures worden aangescherpt. En ja, in het rode perspectief zijn die ook allemaal nodig om voort te blijven bestaan. Het spijtige is dat deze moeite zonder een duidelijke missie, visie en positionering die eraan ten grondslag ligt niet zal resulteren in een gezonde organisatie met lange termijn bestaansrecht.

  • De markt laat het toe

    We komen uit een wereld van niet volkomen transparantie. Wij consumenten, kopers van producten en diensten hadden geen zicht op wie er allemaal mogelijke leveranciers waren of wat de precieze ins en outs van de verschillende producten, diensten en services waren. We kozen voor een bepaalde leverancier op basis van reputatie of ervaring.Organisaties in deze wereld richten zich op hun processen en het leveren van producten en diensten aan de klanten. In deze wereld toets je jezelf aan je directe – en aanwijsbare – concurrenten en zorgt dat jouw aanbod niet al te ver van het aanbod van die concurrenten af ligt. We noemen dit in organisaties ‘marktconform’ zijn – wij noemen het een ‘me too’-strategie.En zolang klanten niet verder kijken en alle concurrenten ongeveer hetzelfde doen – waarom zou je dan als klant alle moeite doen om over te stappen? Dit zijn markten die grosso modo stabiel zijn, of stabiel groeien.

    Maar die wereld bestaat niet meer. De markt – in al zijn facetten – wordt steeds transparanter. Consumenten doen eerst onderzoek op internet naar producten en diensten die ze willen kopen, maken een eerste keuze en gaan dan pas op zoek naar een leverancier. Ook die leverancier wordt getoetst en beoordeeld op basis van referenties en scores die andere klanten achter hebben gelaten op internet.

    Nog niet jouw wereld? Misschien niet, maar dit is wel de werkelijkheid waar we naar toe bewegen.

    In deze transparante wereld moet je je dus helder onderscheiden van de andere aanbieders (lees: een strategische positionering hebben). In deze wereld moet je als organisatie heel helder weten wat je doet, wat je niet doet en waar je voor gaat. Sterker nog: het helder hebben van dit beeld trekt op zich al mensen aan. Denk aan de visies van Google, Amazon, Tesla… we kennen ze misschien niet eens precies, maar een merk als Tesla heeft een aantrekkingskracht die niet alleen met de auto te maken heeft.

    Doen wat de concurrentie doet – marktconform zijn dus – geeft al aan dat de klant in deze transparante wereld geen reden heeft om bij jou te kopen of te blijven…

Belangrijker dan ooit om een duidelijke MVP te hebben

Organisaties kwamen – zoals je hierboven kunt lezen – ermee weg om geen heldere missie, visie en positionering te hebben. Maar die stelling is niet meer vol te houden. Er gebeurt teveel in onze wereld en werkelijkheid:

  • Internet zorgt voor een toename in transparantie en de verschillen – of niet-verschillen – tussen aanbieders van producten en diensten wordt steeds duidelijker. Klanten gaan daardoor echt vergelijken en kiezen.
  • De wereld wordt steeds kleiner en de transportmogelijkheden steeds beter. Kochten we een generatie geleden eigenlijk alleen in de eigen plaats en regio, tegenwoordig shoppen we via internet over de hele wereld. En we krijgen onze producten gewoon netjes thuis bezorgd.Dat betekent dat het aantal aanbieders dat tot onze (klanten) beschikking staat steeds groter wordt.
  • Nieuwe technologieën ontwikkelen zich zo snel dat in elke branche, in elke bedrijfstak nieuwe aanbieders om de hoek kijken die je traditioneel gezien niet zou verwachten. Amazon – altijd een mooi voorbeeld – is begonnen als online boekenwinkel, maar doet nu in: alles wat je in huis wilt hebben, een marktplaats waar je als klant jouw spullen aan kunt bieden, voedsel (inclusief fysieke winkels), een distributienetwerk, thuisbezorg maaltijden (denk pizza), televisie (niet alleen het scherm, maar ook wat er op het scherm te zien is inclusief eigen producties), theaterkaartjes en ze zijn nu de stap aan het maken richting zorgverzekeringen…Dit zijn aanbieders die andere winstmodellen hebben dan de traditionele aanbieders in de diverse branches die ze betreden. En dat maakt dat ze – als traditionele aanbieders in de branche geen heldere missie, visie en positionering hebben – de traditionele partijen vanaf de eerste dag stevig onderdruk kunnen zetten. Vaak met een spoor van faillissementen.

Dus, ja… we weten wat de theorieën zeggen over missie, visie en strategische positionering – die literatuur, onderzoeken en modellen zijn er al lang – maar we kwamen weg met het ons richten op andere zaken zoals de operationele processen. Nu de kaders waarbinnen we bestaansrecht moeten bereiken veranderen, komt het belang van een goede missie, visie en positionering alleen nog maar sterker naar voren.

Tijd dus om serieus aan de slag te gaan en de basis van de organisatie op orde te brengen! Lang leve de MVP!!

Hulpmiddelen beschikbaar

Wil je aan de slag met een serieuze MVP voor jouw organisatie? Of wil je de organisatie helpen een serieuze MVP te formuleren? Dat kan! Kijk eens naar de range aan beschikbare modellen en aanpakken in de Bedrijfskundige bibliotheek op de DNHS Campus. Je kunt je kosteloos inschrijven voor de DNHS Campus en zoveel gebruik maken van de Bedrijfskundige management bibliotheek die daar staat.

Wil je meer fundamentelere hulp? Ook dat kan! Bijvoorbeeld door de Fast Track MBA te volgen en het proces om te komen tot een gedegen strategie (inclusief scherp denken over missie, visie en strategische positionering) zelf aan te leren. Of door ons in te schakelen voor een teambegeleiding bij strategievorming of een strategietraject. Kom eens naar een informatiebijeenkomst of maak een afspraak om over de mogelijkheden te praten.

Krachtige groet,
Marischka

Start typing and press Enter to search

Wil jij je verder ontwikkelen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Je ontvangt blogs en tips
die je gelijk toe kunt passen!
Ja, schrijf me in!