In het kort:
- Onderzoek laat zien dat veel bestuurders een bedrijfsblindheid hebben over keuzes die ze in het verleden hebben gemaakt. Met soms desastreuze gevolgen, zie V&D en Blokker.
- Deze bedrijfsblindheid zorgt dat de organisatie niet leert en daardoor niet meebeweegt met de markt
- Opleiden van externe adviseurs kan hier een oplossing bieden.
Fouten maken moet, als je er maar van leert
Dat iedereen – mens, team of organisatie – fouten maakt is een onbetwistbare natuurwet. Hoe we ons best ook doen, een fout maken op zijn tijd gebeurt altijd en bij iedereen. En een fout maken is ook niet erg. Om Thomas Edison – uitvinder van de gloeilamp – te citeren: ‘Ik ben niet 10.000 keer gefaald voordat ik de gloeilamp uitvond – ik heb 10.000 keer uitgevonden hoe het niet werkte.’
Maar dan moet je wel de tijd nemen om erbij stil te staan wat je gedaan hebt dat niet werkt. Dat is de enige manier om er zeker van te zijn dat je de volgende keer iets anders doet. Want hetzelfde herhalen en iets anders als uitkomst verwachten… daarvan heeft Einstein ons al vertelt dat dat de definitie van waanzin is.
We moeten dus de tijd nemen om te reflecteren op wat we hebben gedaan om te leren van wat niet werkt.
Reflecteren of je laten reflecteren
Bij reflecteren kijk je terug op wat je gedaan hebt vanuit de gedachte dat je er voor een volgende keer van wilt leren. Het gaat dus niet zozeer om het achterhalen waar het fout is gegaan. Het gaat eerder om vragen als:
- Nu ik weet hoe het uitgepakt is, wat het resultaat is, zou ik dan gedurende het proces andere keuzes hebben gemaakt?
- Is het resultaat dat we hebben behaald wel het resultaat dat we nodig zijn?
- Wetende wat we nu weten, hebben we dan de goede mensen betrokken? Of hadden we andere expertises of vaardigheden bij het proces moeten betrekken?
- Etc
Dit zijn vragen die tot inzichten leiden die de organisatie voor de toekomst betere keuzes laat maken.
Maar de vraag is of je dit soort reflecties zelf goed uit kunt voeren. Managementgoeroe Ben Tiggelaar zegt hier bijvoorbeeld over:
‘Ik heb weinig vertrouwen in zaken als zelfreflectie of autobiografieën. Dat zegt meer over hoe iemand denkt dat iets is gegaan dan hoe het werkelijk is gegaan. We zijn niet in staat om goed te begrijpen wat er verkeerd gaat. Zodra je een vriend of partner vraagt wat je kunt verbeteren, krijg je beter advies. Dat is ook de waarde van een coach of consultant, een externe waarnemer die beter zicht heeft op jou dan jezelf.’
Kwalitatief hoogwaardig opgeleide mensen
Een overtuiging die de andere kant op gaat is die dat de organisatie zelf hoogwaardig opgeleide en getrainde mensen in dienst heeft. Mensen met veel ervaring die op cruciale plekken in de organisatie zitten. Deze mensen moeten dat zelf kunnen. Daar worden ze namelijk voor betaald. Toch?!
Ja en nee.
Ja, deze mensen zitten op die plekken in de organisatie omdat ze goed opgeleid en veel ervaring hebben. Ze zijn uitermate goed in staat de organisatie aan te sturen. Om te zorgen dat er de juiste hoeveelheid producten en diensten geleverd worden tegen acceptabele kosten. En om op die manier de organisatie stabiliteit te geven en beheersbaar te houden.
Maar dit zijn niet per definitie ook de mensen die de organisatie moeten verbeteren. Innovatie en vernieuwing zijn andere takken van sport dan sturen en beheersen. Zie hierover de blog over Kotters gedachtengoed rondom de flexibele en innovatie organisatie.
V&D
We gebruiken in onze opleidingen, naast de organisaties van onze studenten, vaak voorbeelden uit de praktijk. Zo hebben we bijvoorbeeld de hele case van de ondergang van V&D gevolgd. En bespreken we nu regelmatig de problemen bij bijvoorbeeld Blokker. De vraag die we dan steevast van onze studenten krijgen is: ‘Maar daar zitten toch ook slimme mensen in het bestuur. Zien die dit dan niet? Waarom hebben die dan niets gedaan?’
Voor een deel heeft dit te maken met het fenomeen dat we hierboven hebben beschreven. Net als wij ziet Tiggelaar in de praktijk goede bedoelingen, maar tegelijkertijd een bepaalde blindheid. Het is lastig het echte probleem te zien als je zelf midden in het probleem zit of misschien zelfs wel onderdeel van het probleem bent.
Keuzes maken is ook beslissen wat je niet doet
Een ander fenomeen dat meespeelt is dat je in theorie wel weet dat strategie en bestaansrecht vragen om keuzes te maken, maar dat keuzes maken ook betekent dat je dingen niet meer doet. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de strategische positioneringen van Porter. Er zijn volgens Michael Porter drie keuzes die je kunt maken:
- Een nadruk leggen op procesbeheersing en de hele markt bedienen (Costleadership)
- Een nadruk leggen op continue innovatie en de hele markt bedienen (Differentiatie)
- Expliciet kiezen voor een niche in de markt en daar je aanbod maximaal op afstemmen (Focus)
Kies je niet, dan kom je volgens Porter terecht in het niemandsland tussen deze positioneringen in. Stuck-in-the-Middle. Een plek waar je geen eigen smoel hebt als organisatie. En waar klanten geen echt onderscheidend vermogen zien. Een plek waar het einde van het bestaansrecht op de loer ligt. Zoals bij V&D. En zoals bij Blokker.
Maar kiezen voor een strategische positionering betekent meteen ook dat je de twee andere positioneringen niet kiest. En hoe weet je dan dat je de juiste positionering hebt gekozen?
Consensus versus confronteren
Als je deze discussie binnen een bestuur voert dan treedt meteen de blindheid op, waar Tiggelaar het over heeft. Er zijn immers in het verleden bewuste keuzes gemaakt die tot Stuck-in-the-Middle hebben geleid. Keuzes die toen met argumenten en plannen zijn gemaakt. Keuzes die nu misschien minder verstandig lijken als je reflecteert op de gevolgen en effecten. Toch is het terugdraaien van die beslissingen door (deels) hetzelfde bestuur moeilijk. Dat gaat namelijk om toegeven dat je toen een foute beslissing hebt genomen. En als je toen een foute beslissing hebt genomen, zeg je meteen dat dat in de toekomst nog wel een keer kan gebeuren.
En dat willen we natuurlijk niet!
Een deel blind zijn voor eigen keuzes en acties, en een deel jezelf groot en betrouwbaar willen houden… dat is geen garantie voor goede keuzes. De organisatie scherp houden gaat dus ook niet om met consensus kijken naar wat je in het verleden hebt gedaan. Maar om geconfronteerd te worden met effecten, resultaten en mogelijke andere keuzes die je had kunnen maken.
De blik van buiten
Dit confronteren is lastig van binnenuit – door mensen die deel uitmaken van het ‘systeem’. Daarom worden er vaak externe adviseurs ingezet bij dit soort vraagstukken. Belangrijk is het dan wel om externe adviseurs in te zetten die ook echt confronteren. Want onze ervaring laat zien dat er nog steeds veel externe adviseurs zijn die uitvoeren wat de opdrachtgever zegt. Die dus geen onafhankelijke positie kunnen of durven in te nemen – want dat kan een vervolgopdracht kosten. En dan wordt er per definitie niet geconfronteerd. Of geleerd.
We zien dit te vaak bij organisaties waar DNHS adviseert of bij besturen en managementteams die we begeleiden. Er is vaak al jaren samengewerkt met een externe coach. Toch is de organisatie niet beter geworden. Is er geen duurzaam bestaansrecht bereikt. De externe coach is teveel bezig geweest met in de lijn van het bestuur te praten en adviseren. In plaats van het bestuur een spiegel voor te houden en met de effecten van keuzes te confronteren.
De blik van buiten naar binnen halen
Ook opleiden van mensen helpt om de ‘blik van buiten’ te faciliteren. Neem de aanpak die we bij de Fast Track MBA kiezen. We leren onze studenten bedrijfskundige modellen en technieken en vragen ze die meteen toe te passen op hun eigen organisatie. Ze leggen als het ware hun organisatie tegen de bedrijfskundige lat. Niet omdat elke afwijking van de theorie aangepakt moet worden… Iedere organisatie heeft zo haar eigen manieren, en dat is goed. Maar om een ‘blik van buiten’ – in dit geval een blik vanuit de bedrijfskunde – te krijgen.
Onze studenten studeren dan ook af met een strategische analyse en advies voor de eigen organisatie. De blik van buiten die de organisatie helpt om inzichten te krijgen over het effect van keuzes uit het verleden, en tegelijkertijd een voorzet voor mogelijke keuzes richting de toekomst. Met begeleiding van de DNHS docenten om tijdens het leerproces oog te krijgen voor de eigen ‘blindheid’ en vragen te durven stellen zoals die hierboven staan.
Niet alleen de organisatie wint hiermee, maar onze studenten vormen zich gedurende de opleiding al tot volwaardige gesprekspartners voor het bestuur. En daarmee zijn ze deel van de oplossing voor de organisatieblindheid die een goede toekomst in de weg kan zitten.
