In zijn boek ‘De effectieve manager’ beschrijft Peter Drucker vijf gewoonten die eigenlijk elke manager zich eigen zou moeten maken:
- Ga bewust om met je tijd
- Richt je op duidelijke resultaten
- Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
- Doe eerst de belangrijke dingen
- Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
Ad 1 – Ga bewust met je tijd om
Mintzberg keek in zijn onderOek naar het werk van managers van minuut tot minuut wat managers deden gedurende de dag, meerdere dagen achter elkaar. Drucker – die in de tijd voor Mintzberg zit – adviseert dat eigenlijk elke manager periodiek te doen: een logboek bijhouden waarin je precies bijhoudt waar je je tijd aan spendeert. Doe dit gedurende de werkdag, niet achteraf – want ons geheugen laat ons nog wel eens in de steek als het over onze tijdsbesteding gaat.
Analyseer dat logboek dan aan de hand van de volgende vragen:
- Wat zou er gebeuren als ik deze werkzaamheden helemaal zou stoppen? Gewoon niet meer zou doen. Druckers stelling hierover is dat je vaak zo’n 25% van je werkzaamheden zo kunt stoppen zonder dat daar bloed uit vloeit.
- Welke activiteiten moeten echt door mij gebeuren en welke activiteiten zouden evengoed of misschien zelfs beter door een ander gedaan kunnen worden?
- Hoeveel tijd verspil ik met het verspillen van tijd van anderen? Dit is de vraag hoe je met jouw inspanning invloed uitoefent op het werk en de efficiency van anderen. Help je de ander om effectiever en efficiënter te worden? Of maak je het werk van de ander eigenlijk alleen maar lastiger?
Ad 2 – richt je op duidelijke resultaten
Alle mensen binnen de organisatie willen graag iets bijdragen. Effectieve managers kijken daarom regelmatig naar wat ze wezenlijk bijdragen of kunnen bijdragen aan de prestaties of resultaten van de organisatie waarvoor ze werken.
Ad 3 – Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
De ene mens is goed de bepaalde activiteiten terwijl de ander – misschien met dezelfde functie en vooropleiding – beter is in ander activiteiten. Dit heeft te maken met persoonlijkheid, maar ook met neurologische patronen die je tot nu toe hebt gevormd in je brein. Later – na de stelling van Drucker – heeft Marcus Buckingham hier voor de Gallup organization onderzoek naar gedaan en veel over geschreven (daarover een andere keer meer).
Waar het in het kort op neer komt is dat je , als je dingen doet die aansluiten bij de goed ontwikkelde neurologische patronen in je brein, sneller, effectiever, creatiever en met meer plezier kunt werken. Er is dus een echte aanleiding om je maximaal te richten op werkzaamheden die daarbij aansluiten of die gebruik maken van dit gegeven.
Het is daarbij belangrijk dat er geen activiteiten overboord vallen… maar… de dingen waar bij meer moeite mee hebt of die jou veel energie kosten kunnen zomaar binnen de neurologische voorkeuren van jouw collega’s vallen. Daarom moet je niet alleen gebruik maken van jouw eigen sterke punten, maar ook van die van jouw collega. Vaak kun je met herverdelen van werkzaamheden niet alleen beide met meer plezier en energie werken, ook de organisatie vaart er wel bij.
Ad 4 – Doe eerst de belangrijkste dingen
Drucker geeft vier regels voor het bepalen wat belangrijk is en wat niet:
- Kies voor de toekomst en niet voor het verleden. Laat je niet leiden door traditie. Als de omstandigheden in de markt veranderen dan moet je als organisatie meeveranderen.
- Kijk mer naar de kansen dan naar problemen. Oplossen van problemen is gericht op de organisatie van gisteren. En dat is geen garantie voor succes in de toekomst. Werk dus liever direct aan die toekomst.
- Kies je eigen weg en blijf daarbij. Laat je niet verleiden of afleiden door weer een nieuwe managementrage of een bepaalde aanpak die ‘hip’ is.
- Stel je doelen hoog. Streef naar een doel dat wezenlijk van belang is als het gaat om de visie en ambitie van de organisatie – niet naar een doel dat veilig en gemakkelijk is. Met een hoog doel ga je betere en impact-vollere keuzes maken.
Ad 5 – richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
Drucker zegt een aantal belangrijke zaken over besluitvorming, zoals:
- Neem geen besluiten over zaken die je niet kunt veranderen – zonde van je tijd en bij elke voortgangsrapportage een teleurstelling
- Gaat het hier om een symptoom of over het echte probleem? Besluiten nemen over symptomen leidt tot symptoombestrijding en houd het probleem in stand. Besluiten nemen over het echte probleem lost het probleem op.
- Stel van tevoren vast wat er af is als het af is. Dat is de enige manier waarop je achteraf kunt evalueren en reflecteren. Doe je dat niet, dan kun je als organisatie niet leren en dus ook niet beter worden.
- Effectieve beslissingen draaien om ‘wat juist’ is. Pas dan komt de vraag of de oplossing ook geaccepteerd wordt,
- De vraag ‘wie heeft er gelijk’ is een non-issue. Net zoals ‘wie er schuldig is’ bij een fout.
Het mooi van Peter Drucker is dat hij heel nuchter denkt en schrijft over management. Hij geloofd dan ook niet in zaken als charisma als essentiële eigenschap voor managers. Net zoals hij wel geloofd dat leiderschap door iedereen geleerd kan worden – uiteraard met zijn handreikingen.
In de Fast Track MBA besteden we uiteraard aandacht aan het denken en de modellen van Peter Drucker – al was het maar omdat hij zoveel mooie en bruikbare inzichten over management heeft. Wil je jouw managementvaardigheden ook vergroten en/of echt snappen hoe de organisatie werkt? Lees dan eens meer over de Fast Track MBA of kom een keer naar een introductiecollege. We beloven je dat je met direct bruikbare tips weer weg gaat – tips die je direct de volgende dag in je werk toe kunt passen.
