Eerder verschenen als blog op de DNHS Campus. Meer van deze blogs lezen? Schrijf je dan meteen in op de digitale DNHS Campus
Door: Marischka Setz
Strategische positionering
Als het gaat om strategische positioneringen dan is Porter heel duidelijk: een organisatie moet om succesvol te kunnen zijn een heldere een eenduidige keuze maken op welke manier de organisatie zich wil onderscheiden in de markt. Met andere woorden: de organisatie kiest één van de strategische positioneringsmogelijkheden die Porter aangeeft – Cost Leadership, Differentiatie en Focus. Het is belangrijk om maar één positionering te kiezen omdat deze keuze vergaande consequenties heeft voor de organisatie. Bijvoorbeeld als het gaat om:
- Waar leggen we de nadruk op in onze plannen: gaan we voor proces standaardisatie en maximalisatie van de efficiency (Cost Leadership)? Gaan we voor het vernieuwen en vooraan de markt bewegen als het gaat om nieuwe producten en diensten (Differentiatie)? Of gaan we voor het optimaal kennen van onze niche en het maximaal servicen van deze niche (Focus)? Deze dingen gaan niet samen. Het vraagt een ander soort aandacht.
- Wat voor soort mensen hebben we binnen de organisatie? Mensen die houden van werken volgens de processen en procedures (Cost Leadership)? Mensen die steeds nieuwe dingen en verbeteringen aan producten en diensten bedenken (Differentiatie)? of mensen die er helemaal gelukkig van worden een klant uit de niche optimaal te bedienen (Focus)?
- Waar besteden we ons geld aan? Steken we geld in procesoptimalisatie via standaardisatie en vastleggen van processen en procedures (Cost Leadership)? Steken we geld in R&D (Differentiatie)? Of steken we geld in zo veel mogelijk bij onze niche zijn en daar de goede dingen voor doen (Focus)? Geld verspreiden over deze zaken leidt tot nergens genoeg in kunnen investeren.
- Hoe richten we ons proces in? Gaan we voor maximale standaardisatie en zeggen we ‘nee’ tegen alles wat afwijkt (Cost Leadership)? Willen we een korte time to market en accepteren we dus dat we hogere kosten hebben door een flexibele inrichting van het proces (Differentiatie)? Of zijn we maximaal afgestemd op het leveren van specifieke waarde (inclusief een deel maatwerk) voor onze niche (Focus)? De ene dag op het ene sturen en intussen de volgende dag het andere verwachten levert frustratie en niet optimale resultaten.
- enz enz
Als je het denken van Porter goed doordenkt snap je waarom Porter aangeeft dat de organisatie maar één positionering kan kiezen.
Twee positioneringen op één kussen…
De titel van dit artikel is afgeleid van een oud Nederlands spreekwoord uit de tijd dat we nog helemaal verzuild waren als samenleving. Het spreekwoord luidt oorspronkelijk ‘twee geloven op een kussen, daar slaapt de duivel tussen’. En zoals hierboven al aangegeven het echt doorvoeren van een strategische positionering vraag op alle fronten iets van de organisatie. Je kunt daar geen twee keuzes in maken en verwachten dat dat tot een succes gaat leiden.
Vaak zien we in organisaties dat er toch geprobeerd wordt om twee – en soms zelfs alle drie – de positioneringen te mengen in de organisatie. Ik bespreek daarvan twee mogelijke aanpakken – een ‘dit kan echt niet’-variant en een ‘bijna goed, maar toch…’-variant.
Dit kan echt niet
Vaak zien we bij organisaties die nog niet bedrijfskundig denken en werken dat de operationele of productieafdeling gestuurd wordt op Cost Leadership. Of eigenlijk dat de afdeling gestuurd wordt op lage kosten – wat eigenlijk helemaal niets met Cost Leadership te maken heeft. De marketingafdeling wordt gestuurd op Differentiatie – want als we regelmatig iets nieuws te melden hebben aan de markt hebben we een momentum om contact met de klant te leggen en creëren we een mogelijkheid voor verkoop. En de sales, after sales en/of serviceafdeling sturen we op Focus – wat dan vaak resulteert in de klant gelijk geven en vooral maatwerk leveren. Alles wat nodig is om de deal te sluiten en de omzet binnen te halen.
Het effect van deze manier van sturen is dat marketing iets maakt dat in het proces niet kan. Er wordt namelijk iets nieuws toegevoegd waarvoor processen en procedures – tegenwoordig vaak met veel IT – aangepast moeten worden. Dat is kostbaar en heeft vaak een lange doorlooptijd. En daarmee is de time to market te lang geworden om nog echt met iets nieuws te komen. Ook als je met het idee de eerste kunt zijn, gaat in werkelijkheid vaak een concurrent met dit nieuwtje er vandoor en lijkt het net alsof de organisatie de volgende partij is.
Op het moment dat deze nieuwe ontwikkeling – qua product of dienst – is ingeregeld gaat verkoop ermee naar klanten. En daar – om de maximale score te kunnen hebben op de verkoopinspanning – kunnen eenvoudig maatwerk zaken per klant bij afgesproken worden. Net het product of de dienst zo aanpassen dat het beter bij deze ene unieke klant past. Aanpassingen die de organisatie wel kan verkopen maar niet of nauwelijks kan realiseren en produceren. Of alleen kan produceren tegen hoge kosten. En dus verlieslatend.
Zo kan het wel
Porter geeft overigens zelf aan dat er best twee positioneringen in een organisatie kunnen zijn, mits die positioneringen behoren bij organisatie onderdelen die als zelfstandige business units of Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE) kunnen opereren. Met andere woorden: als deze eenheden alle beslissingen die gaan over het vertalen van de positionering binnen de organisatie en richting de markt zelfstandig kunnen maken. Je hebt het dan eigenlijk over twee losse bedrijven binnen een holding.
Een voorbeeld van zo’n bedrijf waar dit werkt was Apple ten tijden van Steve Jobs. De Apple-organisatie bestond in die tijd uit twee grote eenheden die ieder een duidelijke eigen positionering hadden:
- Een ontwikkelorganisatie, waar nieuwe Apple producten werden uitgedacht en nieuwe varianten op de bestaande varianten werden uitgedacht. Dit was de organisatie die Jobs zelf aanstuurde onder een strikt Differentiatie positionering. De jaarlijkse bijeenkomst waar Apple nieuwe ontwikkelingen presenteerde was dan ook een feestje waar niet allee consumenten naar uit keken, maar ook concurrenten. Het was voor hen namelijk het startsignaal ok look-alikes te gaan ontwikkelen. Apple zette nu eenmaal de toon in de markt als het gaat om nieuwe ontwikkelingen.
Intern werd deze organisatie binnen Apple gestuurd op het ontwikkelen van nieuwe innovaties (producten en productvarianten) en op het productie-klaar maken van deze innovaties. - Op het moment dat het product klaar was voor introductie werd de productie zelf overgedragen aan de andere organisatie, onder leiding van Tim Cook (nu ook het hoofd van de gehele organisatie). Deze productie organisatie is en was een Cost Leader organisatie: met hoge mate van standaardisatie werden de ontwikkelde producten in grote hoeveelheden geproduceerd. In deze organisatie is alles gericht op efficiënte productie en in een zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk Apple producten maken die voldoen aan de normen die voor telefoons, computers etc zijn gesteld.
Een afwijking van de norm kan alleen als de ontwerpafdeling er een productvernieuwing van maakt – denk aan de 4S variant na het overlijden van Steve Jobs – en niet voor mij als klant omdat ik het geluidsknopje graag aan de andere kant heb zitten. Ook niet als ik een groot aantal van deze ‘geluid aan de andere kant’ telefoons zou willen hebben.