In veel organisaties en bedrijfskundige analyses wordt gewerkt met de SWOT, het overzicht van de strenghts/ weaknesses/ opportunities/ threats. Maar dan hebben we dit overzicht… wat dan?
De confrontatiematrix
Vaak wordt de SWOT gevolgd door een confrontatiematrix. Een methode die halverwege de vorige eeuw is ontwikkeld om tegemoet te komen aan de behoefte de resultaten van analyses tot een strategie te laten leiden. De kern van een confrontatiematrix is dat je de sterkten afweegt tegen de kansen en bedreigingen, en daarna hetzelfde doet met de zwaktes. Hiermee ontstaat een soort routekaart waar de organisatie zich op kan richten.
De werkwijze van de klassieke methode met de confrontatiematrix is simpel: er wordt een matrix gemaakt waar de sterkten tegen de kansen afgezet worden, zodat op elk snijpunt een score aangegeven kan worden. Een hoge score (een 5 of een ++ score) geeft aan dat die sterkte direct ingezet kan worden om die kans te benutten. Een lage score (een 0 of een — score) geeft aan dat de sterkte geen mogelijkheid geeft om die kans te benutten. Op deze manier worden de andere vergelijkingen ook bekeken en gescoord. Zo ontstaat een overzicht welke bevindingen sterk aan elkaar gerelateerd zijn en welke niet.
In de kern geeft dit overzicht antwoord op de volgende vragen:
- De combinatie sterkten en kansen: hoe kunnen we deze sterkte inzetten om deze kans te benutten?
- De combinatie zwaktes en kansen: hoe gaat deze zwakte me verhinderen om deze kans te benutten?
- De combinatie sterkten en bedreigingen: hoe kan ik deze kans inzetten om de bedreiging te omzeilen?
- De combinatie zwaktes en bedreigingen: hoe gaat deze zwakte er voor zorgen dat we vol geraakt worden door deze bedreiging?
Voor iedereen die wel eens aan een bedrijfskundige analyse heeft gewerkt klinken dit als zeer verstandige vragen. Vragen die een startpunt geven voor het ontwikkelen van een strategie, omdat ze aangeven hoe de organisatie er voor staat in relatie tot de omgeving.
Waar de confrontatiematrix aan voorbij gaat
Er zijn een aantal punten waardoor de weg van SWOT via de confrontatiematrix naar een strategie nog wel eens mank gaat:
- Wat breng je onder bij Kansen en wat bij bedreigingen? Vaak is alleen het perspectief waarmee je naar een ontwikkeling in de markt kijkt bepalend of het een kans of een bedreiging is;
- Na een gestructureerde inventarisatie of doen van analyses is het toekennen van scores in de confrontatiematrix vaak een subjectieve zaak, waar de persoonlijke voorkeuren en wensen van de invuller een belangrijke invloed zijn op het eindresultaat, want: wat laat je landen in de matrix? En hoe ken je waarde toe?
- Sterkten die niet direct gekoppeld kunnen worden aan een kans in de markt blijven onbenut voor de strategievorming. Met andere woorden: er zijn sterkten in de organisatie die niet in overweging worden genomen voor de strategievorming om dat daar geen kansen bij passen in de omgeving die is onderzocht;
- Er wordt veel aandacht gegeven aan zaken die nog niet goed zijn. Drie van de vier kwadranten uit de confrontatiematrix hebben te maken met zwaktes, met bedreigingen of met beide. Hierdoor gaat een groot deel van de aandacht en energie naar wat verbeterd moet worden om minimaal neutraal te blijven;
- Het onderkennen van sterkten wil nog niet zeggen dat deze sterkten ook uniek zijn of waarde hebben voor klanten. Net zoals het onderkennen van zwaktes nog niet wil zeggen dat die zwaktes het succes van de organisatie in de weg staan;
- De SWOT is gebaseerd op een momentopname. Aan de interne kant staat de sterkten en zwaktes zoals de organisatie die op dit moment kent. Net zoals dat aan de externe kant de kansen en bedreigingen staan zoals die nu in de markt zichtbaar zijn. Er wordt hierbij geheel voorbij gegaan aan de visie en ambitie die de organisatie heeft als het gaat om de toekomst.
Terug naar de SWOT
De hierboven beschreven manier van werken met de confrontatiematrix wordt vaak bedoeld als er wordt gesproken over het maken van een SWOT analyse. Maar technisch gesproken bestaat de SWOT analyse niet. De SWOT is eigenlijk alleen een inventarisatie. Een inventarisatie van
- S – strenghts => sterkten
- W – weaknessess => zwaktes
- O – opportunities => kansen
- T – threats => bedreigingen
Op zichzelf is de SWOT niet meer dan dat. Binnen DNHS noemen we dit overzicht dan ook de SWOT inventarisatie.
De SWOT voorbij, het Strategisch Fundament voor strategiebepaling
Een andere manier om vanuit een SWOT naar een strategie te werken is de SWOT zelf verder onderzoeken. De kernvragen hierbij zijn:
- Bij het vak Sterkten: Welke sterkten zijn nu zo sterk dat ze de strategie voor de toekomst kunnen dragen? Dit zijn de Fundamentele Sterkten.
- Bij het vak Zwaktes: Welke zwaktes zitten de organisatie nu echt in de weg?
- Bij de Kansen: Welke kansen kan ik met het huidige Strategisch Fundament benutten en voor welke kansen heb ik een aanvulling op het Strategisch Fundament nodig?
- Bij de Bedreigingen: Welke bedreigingen staan in de toekomst van mijn Strategisch Fundament in de weg?
De benadering van strategie vanuit het Strategisch Fundament past naadloos bij de waarderende benadering. Het legt namelijk de nadruk op waar de organisatie al goed in is en bouwt daar verder op.
De vraag die rest is: In hoeverre kun jij de SWOT al voorbij gaan en het Strategisch Fundament voor strategiebepaling gebruiken?
