Benchmarking is een techniek die veel te weinig en vaak verkeerd wordt gebruikt. Daarom wil ik in deze blog de techniek in al zijn strategische facetten en schoonheid met je bespreken.
In deze blog staan linkjes die verwijzen naar artikelen op de DNHS Campus – de online omgeving voor onze studenten. Als manager, leider, ondernemer of geïnteresseerde in bedrijfskunde en strategie kun je gewoon een profiel aanmaken op de DNHS Campus en zo gebruik maken van veel kennis en methoden die we daar beschrijven.
Voor een benchmark is het belangrijk te bepalen op welke punten je wilt benchmarken. Het samenstellen van de lijst met elementen waarop je kunt en wilt benchmarken heeft te maken met:
- welke positionering je wilt hebben in de markt (wie en wat wil je zijn in de markt)
- wat klanten belangrijk vinden (waar kiest de klant op, en welke hygiëne factoren spelen op langere termijn mee in de relatie)
- welke onderdelen zijn qua aansturing belangrijk in de organisatie
Als voorbeeld gebruiken we de onderstaande lijst met elementen. Dit hoeven dus niet de elementen te zijn die belangrijk zijn in de benchmark die jij uit gaat voeren. Het is een lijst die we gebruiken om dit voorbeeld uit te werken.
- Service
- Advies
- Verkoop
- Kwaliteit
- Betrouwbaarheid
- Klantvriendelijkheid
- Aanspreekbaarheid
- Logistiek
- Prijs
- Marketing
- Productie
- Distributie
- Facturering
De Optimale waarde bepalen
Op zich kun je met deze lijst nog niets. Het zijn allemaal termen waar je verschillende invullingen aan kunt geven. Wij vinden het altijd een goed vertrekpunt om per element in de lijst te beschrijven wat de optimale waarde is. De optimale waarde is de beschrijving van hoe je vindt dat dit punt eigenlijk vorm gegeven zou moeten worden.
Voor het bepalen van deze optimale waarde kun je bijvoorbeeld kijken naar het bedrijf, hoeft geen branchegenoot te zijn het kan natuurlijk wel, die dit punt optimaal uitvoert. Dit optimale niveau beschrijf je in kernwoorden.
Bijvoorbeeld Advies. Advies krijgt de waarde 5 als we in het advies verder kijken dan naar de deal nu. In het advies nemen we de toekomstverwachting van onze klant mee, en bekijken daarbij wat op langere termijn goed is voor de klant. Uiteraard is dit een advies en we willen de deal van nu ook zonder dat de klant op ons advies voor de langere termijn ingaat. Wij zien het wel als onze taak het advies uit te brengen.
Als voor alle elementen zo’n optimale beschrijving is gemaakt, wordt op een 5 punts schaal uitgedrukt hoe de eigen organisatie het doet op dit element. Ook de belangrijkste concurrenten worden op deze manier gescoord.
Het mooiste zou zijn als zowel de ideale beschrijving als de score van de eigen organisatie ook met klanten wordt bepaald. Hiermee kan een toets worden gelegd of het ideaal dat je als organisatie ziet ook iets is wat klanten graag willen. En er kan een beeld verkregen worden hoe de organisatie het nu doet in de ogen van klanten. Er kunnen in de praktijk nog wel wat verschillen ontstaan tussen de scores van klanten over de organisatie en het beeld dat de organisatie zelf heeft over de eigen performance.
Op het moment dat de klant de ideale beschrijving die de organisatie heeft gemaakt niet onderschrijft, staat de organisatie voor een nieuw keuzemoment. Wordt de ideale beschrijving aangepast of houden we eraan vast? Voor ons zou m.n. de gewenste positionering een rol mee moeten spelen in het beantwoorden van deze vraag. De vraag is immers: wat en wie wil de organisatie zijn in de markt? Die vraag kan niet door klanten beantwoord worden, alleen door de organisatie zelf. Het is de toekomst van de organisatie.
Net als bij het geven van advies, volgens de bovenstaande ideaal beschrijving, gaat dit vaak verder dan de directe belevingssfeer van de klant. Soms weet de klant nu nog niet wat hij/zij in de toekomst belangrijk en noodzakelijk vindt. Het is dus ook een keuze die de organisatie zelf moet maken.
Uitkomsten inzichtelijk maken
Als de eigen organisatie, de klanten en de belangrijkste organisaties waar dit element van ons proces het beste wordt gedaan gescoord zijn – als je kiest voor een Blue Ocean uitwerking (hier een uitleg over Blue Ocean en hier het belangrijkste onderdeel van een Blue Ocean) kijk je hier naar andere aanbieders in de branche – kunnen de uitkomsten in een grafiek inzichtelijk worden gemaakt. Bijvoorbeeld op de volgende manier:
In een grafiek uitgedrukt:
Nu staat zo’n grafiek altijd wel indrukwekkend. Zeker in een presentatie. De vraag is altijd: wat moet of kun je er nu mee.
Score ten opzichte van benchmarkorganisaties
Als we onszelf hebben gescoord ten opzichte van organisaties die in het betreffende onderdeel van ons proces ‘het echte voorbeeld’ zijn – organisaties buiten onze eigen branche en bedrijfskolom die dit element in onze ogen of in de ogen van de klant het allerbeste doen en daarmee de absolute ‘score 6’ – norm vormen. Dan kunnen we aan de hand van benchmark-technieken bepalen wat wij kunnen leren van deze voorbeeld organisaties. Als je de link naar de DNHS Campus Bibliotheek volgt zie je daar bijvoorbeeld een heel handig format staan (PDF, dus handig te downloaden) dat je hierbij kunt gebruiken.
We kunnen dan los van onze eigen aanpak nu of de aanpak die in de branche gewoon is onze standaard verhogen.
En daarmee een uniek onderscheidend vermogen creëren waarmee we ons onderscheiden van de andere aanbieders in onze branche.
Het is daarvoor wel belangrijk dat we letten op de volgende zaken:
- De uitwerking die we af kunnen kijken van onze benchmarkorganisaties moeten passen bij onze strategische positioneringskeuze
- De verbeteringen die we voor onszelf uit halen moeten passen bij onze organisatie: onze core business, onze (core) competences en de doelen die we onszelf voor de toekomst hebben gesteld
- Onze klanten moeten deze verbetering op onderdelen van ons proces ook echt zien als een verbetering. Met andere woorden: ze moeten het positief onderscheidend vinden voor onze organisatie en daarom of bij ons blijven als klant of voor ons kiezen.