De laatste tijd praat en schrijf ik veel met de term ‘het middenveld van de organisatie’ in het hoofd. Maar wat is nu eigenlijk dat middenveld en waarom noem ik het niet gewoon het middelmanagement? In deze blog zal ik beschrijven waarom het middenveld in mijn ogen een betere term is dan middelmanagement.
Om je te helpen voor jezelf te bepalen of je op het middenveld van de organisatie werkt en in hoeverre jij je rol als middenvelder al pakt, hebben we een handig GRATIS format gemaakt. Je kunt dat format hier meteen downloaden.
Je wilt geen middelmanager zijn…
Om maar meteen met de deur in huis te vallen: de term middelmanager is zwaar beladen. Ik weet niet waar het vandaan komt – en ik weet al heel zeker dat het niet terecht is – maar de term 
middelmanager staat voor lui, dom, overbodig, bureaucratisch en alles wat je zeker niet wilt in de organisatie. Vertel op een feestje aan een nieuw iemand die je ontmoet maar eens dat je middelmanager bent bij een groot bedrijf…
Er doemen meteen beelden op van managers die niet begrijpen wat het werk inhoud, die onmogelijke eisen en deadline stellen, niet communiceren, alles verantwoord willen hebben en die als een onoverkoombare drempel tussen medewerker en het hogere management zitten. Het beeld van een manager uit de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw.
Als je bij DNHS Business School werkt aan jouw ontwikkeling leren we je om je oordeel vooral uit te stellen en vooral vragen moet gaan stellen om het beeld van de ander te kunnen snappen (geheel in lijn met eigenschap 5 van Stephen Covey: eerst begrijpen, dan pas begrepen worden). Bij mensen die nog niet zover in hun ontwikkeling zijn zie je het oordeel zo ongeveer over het gezicht rollen. Oh, jij bent zo iemand die streepjes telt, vinkjes zet en moet zorgen dat alles in de organisatie volgens de procedure loopt. Zo iemand die het echte werk en de vrijheid van de professional op de werkvloer in de weg staat.
Onterecht
Dat beeld is natuurlijk onterecht! De middenvelder is een noodzakelijke schakel tussen de hoog-over beelden en besluiten van de directie, het MT of het Bestuur (afhankelijk van de organisatie worden deze termen gebruikt voor het hoogste beslissingsorgaan binnen de organisatie) en de werkelijke activiteiten die op de werkvloer plaats moeten vinden. Het is de primaire taak van de middenvelder om de strategische besluiten te concretiseren en toepasbaar te maken voor de werkvloer. Wat betekent dit besluit of dit doel voor ons deel van de organisatie? Waar moeten we meer van doen? Waar juist minder? En hoe moeten we onze activiteiten en processen aanpassen om de doelen van de organisatie te realiseren?
We hebben de afgelopen 10-15 jaar een hele stroming gezien van organisaties – en met name organisaties in de zorg – die over stapten op ‘zelfsturende teams’. Eindelijk verlost van de lastige en onproductieve tussenlaag van middelmanagers. De hele laag middelmanagers werd in deze ‘slag’ weggesneden en vervangen door (vaak externe) teamcoaches. Deze teamcoaches hadden tot doel om te zorgen dat de teams ook daadwerkelijk tot gezamenlijk overleg en besluitvorming kwamen, zonder dat er binnen het team iemand als praktiserend leidinggevende ging functioneren.
Het bleek minder haalbaar dan gedacht. En veel van de organisaties die de media zochten met de overgang naar zelfsturende teams hebben nu weer een professioneel middenveld. De taken die daar uitgevoerd worden blijken namelijk complexer en meer tijd en aandacht te vragen dan het team zelf kan regelen naast het werk van elke dag.
Je wilt wel een middenvelder zijn
Het middenveld vormt een essentieel schakel tussen het bestuur en de uitvoering. Met onze kennis van het bedrijfskundig model van de organisatie weten we dat dit een essentiële schakel is om de organisatie naar behoren te laten functioneren. En om überhaupt doelen te behalen. Zonder het middenveld ontwikkelt de organisatie zich namelijk niet. Geen ontwikkeling richting het realiseren van de doelen en op weg naar het waarmaken van de visie van de organisatie. Maar ook geen ontwikkelingen in zaken als: uitproberen en implementeren van nieuwe werkmethoden, het stimuleren van individuele capaciteiten en talenten, het naar de bestuurstafel brengen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen op de markt of het genereren van het creatieve en oplossingsgerichte denken in de organisatie.
Omdat de term middelmanager ons in de weg zit vanwege de verkeerde beeldvorming is het beter om een nieuwe, frisse term te introduceren. En het middenveld van de organisatie dekt de lading van een professionele laag tussen besturing en uitvoering.
Zelf heb ik niet veel verstand van voetballen, maar zelfs ik kan zien dat het succes van een team staat of valt met de kwaliteit van het middenveld. Natuurlijk scoren de spitsen, maar alleen als ze aangespeeld en vrijgespeeld zijn door het middenveld. En natuurlijk zorgt de verdediging dat er geen tegendoelpunten komen, maar alleen als het middenveld voor de eerste linie van de verdediging zorgt en de tijd creëert om een goede ‘defence’ te verzorgen.
Het middenveld zorgt voor overzicht, ziet waar er ruimte is, benut die ruimte om het spel zo optimaal mogelijk te laten verlopen en is de voortdurende verbinding tussen aanval en verdediging. Het middenveld zorgt ervoor dat aanval en verdediging als een team kunnen opereren.
Zie bijvoorbeeld het plaatje van het middenveld dat ik gevonden heb op de site van ‘de voetbaltrainer’. Het plaatje laat duidelijk en schematisch zien dat niet alleen het middenveld een verbinding vormt tussen de aanval en de verdediging en andersom, maar ook dat er binnen het middenveld ook weer verschillende rollen zijn. Aan de zijkanten vraag je andere kwaliteiten en vaardigheden dan in het midden. En zo is er ook een aanvallende middenvelder naast een verdedigende middenvelder mogelijk. En soms ook nodig – het ligt er maar aan hoe je het speelgedrag van de tegenpartij inschat en welke keuze je maakt voor de manier van spelen.
Zo is het ook in een organisatie.
Wie behoort tot het middenveld?
Het middenveld is voor mij iedereen die niet werkvloer is en niet bestuur – die dus tussen de werkvloer en het bestuur inzit. In de Amerikaanse vakliteratuur wordt het middenveld vaak beschreven met de term: ‘Everyone who is a boss, and has a boss’. Dus iedereen die een leidinggevende is en een leidinggevende heeft. En leidinggeven kan een hiërarchische rol zijn, maar kan ook te maken hebben met beleid formuleren of projecten doen.
Laten we eens naar een paar kenmerken kijken die voor mij behoren tot het middenveld:
- Vertalen van het bestuur naar de werkvloer en andersom
- Niet primair zelf aanvallen (bestuurlijke beslissingen nemen) of verdedigen (meewerken op de werkvloer), maar als het nodig is daar wel in kunnen springen
- Een eigen rol en taak hebben binnen de organisatie, namelijk afstemmen, faciliteren en het intermediairen tussen bestuur en uitvoering
- Door de eigen rol en taak mede vormgeven aan het heden en de toekomst van de organisatie
Ik denk dus aan leidinggevenden en managers, maar bijvoorbeeld ook aan professionals die in een staf werken. Vanuit die exportrol geven professionals in een staffunctie immers mede vorm aan de organisatie nu en de toekomst.
Coördinatoren en meewerkende voormannen horen wat mij betreft dus niet bij het middenveld, omdat ze te veel in de dagelijkse operatie staan en zelf meewerken op de werkvloer – onderdeel zijn van de werkvloer met een aantal extra taken. Maar mensen die deze rol hebben kunnen wel de ambitie hebben om een middenvelder te worden.
Net als op het voetbalveld hebben dus niet alle middenvelders dezelfde rol of dezelfde taken. Op het middenveld kan ook een hiërarchische opbouw zijn.
Ben jij ook een middenvelder?
Ben je benieuwd of jij ook een middenvelder in de organisatie bent? Of heb je de ambitie om een middenvelder te worden? Download dan nu ons gratis en zeer praktische format ‘Speel jij op het middenveld van de organisatie?’ Aan de hand van een aantal vragen over wat je werkelijk doet in je dagelijkse werk en wat er in je functiebeschrijving staat (daar kunnen belangrijke verschillen in zitten) kun je bepalen in hoeverre jij speelt op het middenveld van de organisatie.
Krachtige groet,
Marischka
