In het kort:
- De markt en de snelheid van ontwikkelingen in de techniek vragen dat organisaties steeds flexibeler en innovatiever worden
- En als we kijken naar veranderen dan kijken we natuurlijk naar verandermanagentgoeroe John Kotter
- Kotter beschrijft de natuurlijke ontwikkeling van startup naar bureacratische organisatie
- Plus twee strategieën hoe je dit proces weer om kunt draaien. Eén die vaak wordt geprobeerd en één die echt werkt.
De VUCA wereld vraagt aanpassingsvermogen
Dat onze wereld steeds sneller veranderd door alle digitale en technische mogelijkheden is niet nieuw. We hebben zelfs een naam voor deze steeds sneller veranderende wereld: VUCA – volentiel (snel veranderend), uncertain (onzeker), chaotisch en ambigue (kan alle kanten op gaan). De wereld verandert constant, steeds sneller en de voorspelbaarheid waar het heen gaat wordt steeds kleiner. Deze VUCA wereld is het gevolg van de vierde industriële revolutie of de digitale revolutie – waar we volop in zitten. In één van onze introductiecolleges gaan we verder in op de VUCA wereld en wat die VUCA wereld betekent voor het bestaansrecht.
En deze digitale revolutie vraagt namelijk iets van organisaties. Ten minste als ze hun bestaansrecht willen behouden. Het betekent dat organisaties zich steeds sneller aan moeten passen aan de omgeving. Die omgeving die steeds sneller doorschuift naar de volgende ontwikkeling. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat de organisatie in een permanente staat van veranderen komt.
Wie veranderen zegt, zegt Kotter
Gelukkig zegt de bedrijfskunde veel over veranderen. En wel bij monde van verandergoeroe John Kotter. Eerst ontwierp Kotter op basis van veel onderzoek zijn acht stappen van het veranderproces. Daarna keek hij naar waarom sommige organisaties wel konden veranderen en andere niet.
Het verschil tussen innovatieve en flexibele organisaties en stabiele en beheersbare organisaties zit volgens Kotter in management en leiderschap. Management is gericht op het beheersbaar en stabiel houden van de organisatie zoals die is – belangrijk als je als organisatie groeit en geld wilt verdienen. Leiderschap is gericht op individuen binnen de organisatie de ruimte en vrijheid geven om initiatieven te ondernemen en nieuwe activiteiten en processen te ontwikkelen.
Beheersen is nodig, net zoals innoveren
Je moet ‘beheersen’ omdat de organisatie nu eenmaal een belang heeft bij voortbestaan. En dat voortbestaan vraagt dat je bepaalde handelingen en processen blijft doen. Niet af en toe een dagje wel en de andere dagen niet. Je zou kunnen zeggen dat de organisatie eist dat er aandacht is voor het houden en bewaken van de manier van werken die bestaansrecht geeft.
Dat houden en bewaken – of borgen, als je dat liever hebt – van de going concern of status quo, doen we met behulp van hiërarchische lijnen, besluitvorming en procedures. Iedereen binnen dat proces weet precies waarvoor hij/zij opgesteld staat en wat er van hem/haar verwacht wordt. Vervul je jouw taak niet, of werk je niet volgens de afgesproken werkwijze dan ontstaan er fouten en komt het voortbestaan van het proces en daarmee de organisatie in de knel.
Maar als je alles richt op het behouden van hoe het eenmaal is ingericht, ben je niet klaar voor de veranderingen die buiten de organisatie aan het voltrekken zijn. Nieuwe uitdagingen, nieuwe bedreigingen, andere technologieën, verschuivingen op de arbeidsmarkt, nieuwe markten… noem maar op. Veranderingen die van de organisatie nieuwe manieren van werken vragen, nieuwe producten en diensten en nieuwe manieren om te produceren.
Een mooie mix van management en leiderschap is de toverformule
Kotter beschrijft dat een mooie mix van management en leiderschap het beste recept is voor de toekomst. Het deel management is nodig om structuur te krijgen waarbinnen geld verdiend kan worden. Het deel leiderschap moet er voor zorgen dat de organisatie snel genoeg ontwikkelt om de ‘fit’ met de markt te behouden.
Kotter maakt daarmee ook een duidelijk onderscheid tussen managers en leiders. Hij schrijft: ’Management is onder meer gericht op het onder controle houden van een grote groep mensen, terwijl leiderschap draait om het creëren van (keuze)vrijheid voor individuen in die groep.’ Met andere woorden: management is voor draaiers en leiderschap voor bouwers. In Kotters beeld kan een organisatie alleen succesvol zijn als er een goede verhouding tussen managers en leiders is.
Je krijgt dan de volgende mix-vormen:
In het RB-programma – de vervolgopleiding van de Fast Track MBA – werken we dit jaar aan de gevolgen van digitalisering of de digitale revolutie voor onze organisaties. Daarin komen we tot de conclusie dat er eigenlijk geen scheiding is tussen management en leiderschap, omdat de organisatie – om goed aan te kunnen sluiten bij de digitale ontwikkelingen – managers en leiders op elk team moeten hebben. Vaak in dezelfde persoon, soms binnen het team als rollen die bij verschillende teamleden geborgd zijn.
Het groeimodel van Kotter
Kotter ziet een natuurlijk verloop van organisaties over dit model. Hij beschrijft dit als volgt:
‘Vrijwel alle organisaties beginnen hun groei vanuit het niets door te werken vanuit het kwadrant linksboven. Boeken ze direct successen en ontwikkelen ze zich gestaag, dan komen ze over het algemeen terecht in het kwadrant rechtsboven, al blijven ze daar niet lang. Ze ontsnappen aan de mindset die ontwikkeling tegenhoudt, het ‘we weten hoe het moet, ons succes bewijst dat’. Maar de systemen, structuren en procedures die ze instellen zijn dodelijk voor de werkwijze die snelheid, wendbaarheid en innovatie mogelijk maakt.
Daarop zakken deze organisaties naar het kwadrant rechtsonder; hebben ze geen krachtige concurrentie, dan wortelen ze zich daar. Ze worden laks, log, langzaam en strategisch onbeweeglijk. Krijgen organisaties plotseling te maken met een grote disruptie op hun werkterrein, dan lijkt het soms alsof het schema zich in zijn geheel naar rechts verplaatst en belanden ze in het kwadrant linksonder. Dan zijn ze de gevolgen niet langer de baas en gaan ze ten onder.
De meeste volgroeide bedrijven lijken vandaag de dag ergens rechtsonder te bivakkeren. Door de bank genomen presteren ze daar vrij goed.tenminste, als hun werkveld niet aan snelle schommelingen onderhevig is. Dat laatste is echter nog maar zelden het geval.’
Uit de ellende
Kotter beschrijft twee manieren om uit deze natuurlijke cyclus te komen:
- Terug naar het linksboven kwadrant door de regels en bazen af te schaffen en alles te gooien op leiderschap in de vorm van snelheid, wendbaarheid en innovaties. We zien dit vaak bij organisaties die overgaan op zelfsturende teams. Het zelfsturende team is dan de oplossing voor alles. Kotter noemt deze optie ‘een aantrekkelijke gedachte’ maar in de praktijk naïef. Daar sluiten we vanuit onze ervaring bij aan. Zelfsturende teams kunnen absoluut werken, maar alleen als er duidelijk management in de vorm van structuur, regels en kaders zijn.
- Een andere oplossing is terug te keren naar het rechtsboven kwadrant. De plek waar je zowel structuren hebt en beheersbaar bent, maar ook innovatief genoeg om steeds te vernieuwen en een fit te houden. Dit doe je bijvoorbeeld door meer medewerkers op te leiden en leiderschapskwaliteiten te laten ontwikkelen. Er ontstaat dan binnen teams een betere mix tussen management en leiderschap. Deze opgeleide medewerkers verrijken het managementsysteem met nieuwe kennis, vaardigheden en inzichten.
In onze ervaring kan dit ‘empoweren’ en vernieuwen van binnenuit heel goed werken. We merken dat bijna dagelijks uit de verhalen en resultaten van onze studenten en alumni. En er is niets zo waardevol om op deze manier bij te dragen aan het flexibeler en duurzamer worden van organisaties!
