Met enige regelmaat krijgen we de vraag hoe je de theorie en modellen nu echt terug kunt zien in de werkelijkheid van de organisatie, omdat je bij sommige modellen niet verder komt dan ‘wat algemeenheden’ op basis van het model. Zeker geen nette en sluitende uitwerkingen die je kunt presenteren of in je MeesterWerk op kunt nemen.
En dat beeld klopt: sommige modellen – zoals bijvoorbeeld de financiële ratio’s – kun je altijd duidelijk en eenduidig toepassen, maar andere modellen – denk bijvoorbeeld aan Mintzberg, Greiner en de winstmodellen van Slywotsky – zijn eigenlijk nooit echt helder of duidelijk maar meervoudig te interpreteren. Denk aan de coördinatie mechanismen van Mintzberg -we kennen nauwelijks organisaties die maar één van deze coördinatie mechanismen toepassen. Of een organisatie die je ‘slechts’ in één van de Greiner fases kunt onderbrengen. En als we naar het paradigma kijken dan beschrijft het model al dat het paradigma zelf alleen maar indirect bekeken kan worden…
Dit raakt misschien wel één van de grootste uitdagingen die een -zich ontwikkelende- bedrijfskundige door moet maken…
Als je voor het eerst met bedrijfskundige modellen en technieken te maken krijgt wil je houvast en duidelijkheid hebben. Je bent als het ware op zoek naar het rode perspectief van de bedrijfskunde – modellen die je zo optimaal mogelijk wilt toepassen in de praktijk van de organisatie. Je wilt dan dat deze modellen je inzichten geven die je als een soort van rekensom tot een uitkomst brengen. En sommige modellen lenen zich ook heel prima voor het direct en sluitend analyseren van een bepaald onderdeel van de organisatie, omdat die modellen ook gericht zijn op het rode perspectief van de betreffende vakgebieden, op het operationele deel van het werk.
Het probleem is alleen dat de organisatie doorlichten in het rode perspectief van de vakgebieden niet een compleet beeld geeft. Het beeld dat zo ontstaat is gefragmenteerd, gericht op optimalisatie van de operationele processen in de verschillende vakgebieden. Een koers die zelden leidt tot grote of integrale inzichten voor de organisatie als geheel.
We weten dat bedrijfskundig – integraal – kijken en denken niet in het rode perspectief van specifieke vakgebieden plaatsvindt, niet in de dagelijkse en operationele processen. Sterker nog: integraliteit vindt per definitie niet in het rode perspectief van de verschillende vakgebieden plaats, maar op die vlakken waar de verschillende vakgebieden zich vermengen, waar ze elkaar raken. Daar waar de verschillende vakgebieden samen de organisatie maken – ondanks hun soms zelfs tegenstrijdige belangen en wensen. Daarom noemen we dit ook integraal.
En daar ontstaat de moeilijkheidsgraad. We gebruiken voor integraal kijken en denken bijvoorbeeld Mintzberg (een denker over de management en structuur) om te kunnen beschrijven en duiden wat we in een organisatie zien. Niet omdat de organisatie perfect te beschrijven is met het model van Mintzberg, maar omdat Mintzberg met zijn model ons handvatten geeft om te kijken naar de organisatie en te beschrijven wat daar speelt. Mintzberg helpt ons om vragen te stellen en op herkenningspunten te letten waarmee we ‘vat’ krijgen op de complexiteit van de werkelijkheid.
Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een model als Greiner. Greiner koppelt de groei van de organisatie aan hoe er wordt gestuurd en wat voor soort leiderschap daarbij nodig is. Kennis van het Greiner model helpt om redelijk snel herkenningspunten in de organisatie te zien die je helpen om de juiste vragen te stellen en bepaalde patronen te onderkennen. Patronen die je helpen – samen met inzichten die je bijvoorbeeld uit het model en denken van Mintzberg haalt – om de organisatie in zijn geheel te doorzien.
Het model van Greiner is eigenlijk nooit echt helemaal te herkennen in een organisatie. En dat is dus niet erg, het model geeft ons houvast om naar de organisatie te kijken – en dat is hoe je als bedrijfskundige modellen leert gebruiken. De werkelijkheid is namelijk altijd complexer dan we ooit in een model kunnen vatten – zoals collega bedrijfskundige en DNHS kerndocent Gert-Jan Melker het een tijdje geleden ook al in zijn blog op de digitale DNHS Campus schreef. We hebben de modellen nodig om herkenningspunten te vinden en ook patronen in de complexiteit te herkennen. Zo krijgen we onze ‘vingers’ achter het geheel en kunnen we er slimme dingen over zeggen.
We hebben deze modellen en de herkenningspunten die we daaruit kunnen halen ook nodig om een gemeenschappelijk begrippenkader te krijgen en daarmee met elkaar over integrale vraagstukken in de organisatie te praten. Ontbreekt dat begrippenkader – en zijn er dus (te) weinig mensen in de organisatie die bedrijfskundig of integraal kunnen kijken en denken – dan zien we dat vaak terug in de ‘chaos’ en suboptimalisatie binnen de organisatie. Iedereen is dan gericht op de dagelijkse operationele processen (rood perspectief) en er is te weinig aandacht voor de samenhang binnen de organisatie.
Deze stap van het rode perspectief naar integraal kijken en dus boven de materie van de modellen uitstijgen, gaat niet zomaar. Daarvoor moet je de modellen en technieken met het achterliggende denken snappen. En je moet leren durven om de modellen zelf niet in te vullen, maar als ‘bril’ te gebruiken om naar de organisatie te kijken.
Daar moet je vooral heel veel voor oefenen! Dit is wat de kunde van bedrijfsKUNDE maakt! Oefenen om – zoals een van onze Fast Track MBA alumni het beschreef – te kunnen goochelen met modellen om te zien en aan anderen uit te kunnen leggen wat er in de organisatie gebeurt en wat er nodig is om de organisatie verder te helpen.
Daarom hebben wij altijd zoveel plezier in het begeleiden van mensen – managers, professionals en ondernemers met voldoende ervaring om te snappen dat er iets niet helemaal goed loopt in de organisatie en die behoefte voelen om daar verandering in aan te brengen – in dit leertraject. Met de DNHS Fast Track MBA bijvoorbeeld – een MBA-opleiding die op maat is ontwikkeld voor managers, professionals en ondernemers en die zo snel mogelijk de stap van modellen invullen naar modellen voor je laten werken willen maken. En ook veel plezier beleven aan bijeenkomsten voor onze studenten – zoals LIVE Hot Seats, waar we voorbeelden van organisaties uit het nieuws op een integrale manier onderzoeken en het samenspel van verschillende invalshoeken gebruiken voor een totaal inzicht. Een inzicht dat we dan onderbouwen door te kijken of het klopt als ze ook vanuit andere hoeken bekeken wordt.
En dat is een belangrijk verschil tussen de DNHS Fast Track MBA en meer klassieke MBA-opleidingen. Daar leer je de inhoud van de vakken om daar een paper of een examen over te maken. Bij ons leer je de taal en de vaardigheid om meteen vanaf het begin integraal te kijken naar de organisatie, vraagstukken van die organisatie en de uitdagingen waar de organisatie voor staat.
Krachtige groet,
Marischka
PS
Ben je geïnteresseerd in de DNHS Fast Track MBA of denk je er over om je verder te ontwikkelen op gebied van management en bedrijfskunde? Kom dan eens naar een (vrijblijvend) Fast Track MBA introductiecollege. Je maakt dan kennis met hoe studeren bij DNHS Business School gaat en neem je meteen je eerste inzichten in integraal kijken en denken mee. De Fast Track MBA introductiecolleges zijn online – dus eenvoudig toegankelijk en efficiënt qua reistijd.
