We hebben het al jaren over de noodzaak van een hogere mobiliteit op de arbeidsmarkt – maar nu lijken de omstandigheden ons ook echt te ‘dwingen’. Hoe zit dat nu eigenlijk met die mobiliteit van arbeid en wat kun je daar zelf aan doen? In dit artikel kijken we naar de fenomenen horizontale en verticale mobiliteit.
Tijdens de financiële of bankencrisis van 2008 en daarna zagen we het al gebeuren: bepaalde branches (en dan met name banken) hadden het zwaar, moesten hun processen aanscherpen en het resultaat was dat grote hoeveelheden specifiek opgeleid personeel – vaak ook met alleen ervaring in de branche waar ze ‘opgegroeid’ waren – kwamen de markt op. Ook wij hebben we aan tafel gehad, bankmensen die bankopleidingen combineerden met alleen ervaring bij de bank die opzoek waren naar nieuw werk bij een bank. Of, als dat niet lukte, als zzp-er zichzelf wilden verhuren aan een bank.
Nu hebben die mensen – als ze voldoende geld en tijd hadden om een aantal jaren niets of heel weinig te werken – nu alle mogelijkheden om weer voor een bank aan het werk te gaan omdat banken tegen enorme stapels klantdossier aan kijken die nagekeken moeten worden. Dat is namelijk wat de wetgever van ze vraagt, en daar kunnen ze iedereen met wat verstand van en ervaring met bankprocessen wel bij gebruiken.
Maar ook dat is een tijdelijke opleving… banken gaan steeds minder mensen aan het werk zetten. Steeds meer processen worden geautomatiseerd, doen we als klanten van de bank zelf of stroomt weg naar ander soortige organisaties.
De nieuwe werkelijkheid
Sinds maart van dit jaar is onze markt grootschalig beïnvloed door corona. Sommige branches doen het goed (denk aan de zorg, techniek en logistiek), sommige branches liggen helemaal stil (horeca, evenementen en cultuur) en alle andere branches hebben te maken met forse aanpassingen in hun werkprocessen. Een eenvoudige oplossing lijkt het herplaatsen van mensen uit de branches die stilliggen naar de branches die het goed doen en een tekort aan medewerkers hebben.
Helaas is de wereld niet zo eenvoudig meer dat je deze vorm van horizontale mobiliteit tussen branches gemakkelijk vorm kunt geven. Voor de meeste beroepen waar nu vraag naar is heb je specifieke kennis en ervaring nodig. Zo wil je het liefst een behandelaar of verzorger/verpleger aan je bed die weet waar hij/zij het over heeft (kennis), ervaring heeft met iemand die zorg nodig heeft (ervaring) en het werk wat hij/zij doet ook leuk vindt (mindset).
Horizontale arbeidsmobiliteit
De vraag wordt dan: wie gaat deze horizontale arbeidsmobiliteit faciliteren en betalen? Er spelen namelijk twee grote factoren mee:
- ergens moet de match worden gemaakt tussen medewerkers die geen werk hebben in de een branche en wat er gevraagd wordt in de andere branche – want idealiter maken we maximaal gebruik van de kennis, ervaring en mindset van de professional die we ‘verplaatsen’ om in de nieuwe omgeving in te zetten.
- er zal op-, bij- of omgeschoold moeten worden. En wie gaat dat betalen? Niet alle professionals die nu thuis zitten kunnen de rekening voor aanvullende opleiding zelf oppakken, de werkgever die nu stilligt heeft andere zorgen aan het hoofd… en om heel eerlijk te zijn: de ontvangende werkgevers ook. De huidige werkgever is bezig met alles op alles te zetten om de organisatie overeind te houden en de potentiële nieuwe werkgever heeft alle hens aan dek om de nieuwe explosieve vraag goed vorm te geven.
Hopelijk is dit ook een punt van aandacht in de plannen die de regering op 1 juni a.s. gaat presenteren.
Verticale arbeidsmobiliteit
Daarnaast zien we ook binnen organisaties verschuivingen plaatsvinden. De corona-crisis werkt als katalysator voor ene proces dat we al langere tijd waar kunnen nemen in organisaties: de verschuiving qua rollen bij de top van de organisatie. Door de opkomst van social media en een steeds transparantere wereld zagen we de rollen van het Chief-level – CEO, CFO, COO,CIO en welke ‘Chief’ functies er nog meer in de top van de organisatie zitten – steeds meer gericht zijn op de buitenwereld. Daar waar de CEO 10-20 jaar geleden bezig was met het uitzetten van de koers en het besturen van de organisatie op weg naar die koers, zien we de rol van de CEO nu steeds meer gericht raken op de buitenwereld. De CEO schakelt met de media, met stakeholders, met financiers… en nu in corona-tijd met de overheid en brancheorganisaties over protocollen en manieren waarop er in de nabije toekomst gewerkt kan worden.
De besturing van de organisatie is daar de afgelopen jaren vaak wat bij-in geschoten, met alle gevolgen van dien voor de organisatie. Bedrijfskundig kunnen we dat zien doordat veel organisaties in een ‘me too’-strategie belanden, waarbij er geen eigen koers uit wordt gezet maar gevolgd wordt wat andere partijen in de markt ook doen. Het nadeel van deze strategische aanpak is dat organisaties hun onderscheidend vermogen verliezen en uiteindelijk alleen hun omzetdoelstellingen kunnen behalen door de prijzenslag met concurrenten aan te gaan.
Een ander gevolg van het gebrek aan (be)sturing is dat mensen binnen de organisatie zaken waarnemen als verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en een toenemend gevoel van nutteloosheid. Ontwikkelingen die de afstand tussen het bestuur en de mensen die het werk binnen de organisatie uitvoeren eerder groter dan kleiner maakt.
In toenemende mate zien we organisaties die actief bezig zijn met hun toekomst en streven naar onderscheidend vermogen in de markt daarom ook een nieuwe rol toevoegen aan het bestuursdeel van de organisatie, we noemen dit niveau het S-level – senior level. Op deze plekken zitten senior managers en professionals die het C-level (de Chiefs in de verschillende disciplines) ondersteunen door het beleid dat door de Chiefs is bepaald te vertalen naar de organisatie en die organisatie ook daarop aan te sturen.
Op dit S-level zoeken we dan wel specifieke competenties – zoals ervaring binnen de organisatie, een netwerk binnen de organisatie en over de grenzen van het eigen vakgebied heenkijken om het belang van de organisatie als geheel altijd voorop te stellen. Maar ook zaken als een grote mate van rolvolwassenheid, begrip van professionele verantwoordelijkheid en loyaliteit en een integrale blik op de organisatie, situaties en vraagstukken. Dit S-level is immers niet alleen verantwoordelijk voor het aansturen van de organisatie – en realiseert daarmee dat de organisatie haar doelen kan behalen – maar moet ook het C-level voorzien van de noodzakelijke input om het beleid te toetsen en eventueel aan te scherpen.
Wij zijn er trots op dat wij dit S-level in de organisatie opleiden en begeleiden. In de Fast Track MBA leiden we namelijk managers en professionals op om deze rol te gaan vervullen en het bestuur van de organisatie bij te staan vanuit het denken van het S-level. Daarom maken de managers en professionals die bij ons de Fast Track MBA doen ook ene strategisch advies over de eigen organisatie dat als input kan dienen voor de strategie van de organisatie en als input voor het bestuur. Ook MKB-ondernemers die bij ons de Fast Track MBA doen maken een dergelijk plan, maar dan als Businessplan waarmee ze ook hun stakeholders en investeerders/financiers kunnen informeren en meenemen in de plannen.
Geïnteresseerd? Kom dan naar onze digitale open dag en kom ervaren hoe studeren bij DNHS Business School werkt en waarom ook jij moet investeren in jouw toekomst.
