Door: Marischka Setz
In het weekend heb ik het boekje – of de parabel – van verandermanagement goeroe John Kotter en Holger Rathgeber opnieuw gelezen. Een leuk compact boekje dat laat zien hoe een kolonie stokstaartjes in Afrika om gaat met de veranderende wereld. En daarmee raakt dit boekje de kern waar we allemaal dagelijks mee te maken hebben of krijgen in ons werk. De wereld om ons heen veranderd immers steeds sneller – niet alleen door alle corona veranderingen, maar ook door de doorgaande veranderingen in de digitale wereld.
De kolonie wordt verstoort in het rustige leventje door grote droogte en de opkomst van nieuwe roofdieren. En elk plan om aan voedsel te komen, voedselverspilling tegen te gaan of snel roofdieren aan te zien komen, wordt tegengehouden door de opmerking ‘zo doen we dat hier niet!’. De rest van de kolonie schiet dus in de weerstand.
Natuurlijk zijn er uitzonderlijke stokstaartjes die ons uiteraard naar de oplossing leiden.
In de kern beschrijft de parabel de spagaat tussen aan de ene kant het beheersbaar houden van de organisatie als de organisatie groeit en een bepaalde omvang heeft. Je moet ‘beheersen’ omdat de organisatie nu eenmaal een belang heeft bij voortbestaan. En dat voortbestaan vraagt dat je bepaalde handelingen en processen blijft doen. Niet af en toe een dagje wel en de andere dagen niet. Je zou kunnen zeggen dat de organisatie eist dat er aandacht is voor het houden en bewaken van de manier van werken die bestaansrecht geeft.
Dat houden en bewaken – of borgen, als je dat liever hebt – van de going concern of status quo doen we met behulp van hiërarchische lijnen, besluitvorming en procedures. Iedereen binnen dat proces weet precies waarvoor hij/zij opgelijnd staat en wat er van hem/haar verwacht wordt. Vervul je jouw taak niet, of werk je niet volgens de afgesproken werkwijze dan ontstaan er fouten en komt het voortbestaan van het proces en daarmee de organisatie in de knel.
Maar als je alles richt op het behouden van hoe het eenmaal is ingericht, ben je niet klaar voor de veranderingen die buiten de organisatie aan het voltrekken zijn. Nieuwe uitdagingen, nieuwe bedreigingen, andere technologieën, verschuivingen op de arbeidsmarkt, nieuwe markten… noem maar op. Veranderingen die van de organisatie vragen nieuwe manieren van werken, nieuwe producten en diensten en nieuwe manieren van produceren te vinden.
Een ding is zeker: zowel behoudend werken en sturen, als vernieuwend werken en sturen is bijna ondoenlijk in dezelfde organisatie. Je kunt niet van mensen vragen zich aan de ene kant te houden aan de bestaande procedures en processen en tegelijkertijd deze procedures en processen te vernieuwen.
Kotter stelt daarom een hybride organisatievorm voor: aan de ene klant de meer klassieke structuur en sturing om de going concern te borgen. En aan de andere kant een project-organisatie die nieuwe initiatieven onderneemt en oplossingen genereert voor nieuwe uitdagingen. Deze initiatieven moeten – als ze daadwerkelijk een oplossing leveren – dan geïntegreerd worden in de staande organisatie. En dat kan omdat ze al uitgedacht en uitontwikkelt zijn. Er is een nieuwe vaste werkwijze bedacht die in de staande organisatie gemanaged kan worden.
De projectorganisatie kan dan weer aan de slag met nieuwe initiatieven.
Bij mijn eerste werkgever – toen nog KPN Nederland, de holding boven PTT Telecom, PTT Post en KPN Research – noemden we dit ‘draaien’ en ‘bouwen’. Ik zat in een groepje management trainees die voorbestemd waren snel door te stromen naar serieuze management functies. Een van de ‘bovenbazen’ uit mijn introductieprogramma legde uit dat onze eerste opdracht was om uit te vinden of je een ‘draaier’ of een ‘bouwer’ was. Een draaier was een manager die een deel van de bestaande organisatie onder zijn of haar hoede nam en zorgde dat dat deel van de organisatie goed bleef draaien. Een lastige taak omdat er altijd wel dingen gebeuren die er voor zorgen dat er ‘zand’ tussen de ‘tandwieltjes’ van zo’n organisatiemachine komen. Het zorgen dat de machine als geheel blijft draaien is daarmee een grote en essentiële verantwoordelijkheid. Als de machine tot stilstand komt, vervalt het bestaansrecht en is de organisatie weg.
Maar organisaties hebben ook altijd behoefte aan nieuwe ‘tandwieltjes’. Misschien een tandwiel dat een deel van de bestaande organisatie moet vervangen. Of misschien een nieuw tandwiel dat als een uitbreiding aan de machine geklikt moet worden. Hier heb je ‘bouwers’ voor nodig.
Maar zei deze oude rot in het vak – iemand die ‘heel wat postbroeken had versleten’ – het houdt niet op bij het bedenken van een nieuw tandwiel. Een tandwiel is namelijk zo getekend. De verantwoordelijkheid van een bouwer gaat verder:
- Het tandwiel moet bedacht worden
- Na goedkeuring moet het tandwiel ook gebouwd worden
- En tot slot moet het tandwiel draaien, en wel in het tempo waarin het tandwiel toegevoegd kan worden aan de grote machine – zonder dat de machine daardoor gaat haperen
Pas dan is de bouwer klaar en kan het tandwiel ‘ondergebracht’ worden bij een draaier. Het nieuwe tandwiel is dan onderdeel van de staande organisatie geworden.
