Door: Marischka Setz
Dit artikel is eerder verschenen als blog via de digitale DNHS Campus
We denken vaak in organisaties als dat alles origineel moet zijn: innovaties moeten origineel zijn, productvernieuwingen of – aanpassingen moeten origineel zijn en al onze (strategische) oplossingen moten origineel zijn. Waarom eigenlijk?
Meestal omdat wij de dingen die we als nieuw ervaren ook als origineel zien.
Niet dat ze dat ook altijd zijn. En eigenlijk is dat ook logisch als je kijkt naar wat de bedrijfskunde ons leert…
Ansoff
Bijvoorbeeld de groeimodellen van Ansoff. De strateeg Ansoff leert ons dat een organisatie in vier richtingen kan groeien. Daarbij leidt het ‘plaatsen’ van een bestaand product op en nieuwe markt (marktontwikkeling) of een nieuw product op een bestaande markt (productontwikkeling) als tot een vernieuwing. Terwijl – en dat is nu juist de kracht van Ansoff’s model – deze twee strategieën nu juist zo’n hoge slagingskans hebben omdat er voor de organisatie best wel veel gelijk blijft. Bij marktontwikkeling blijft het product hetzelfde en bij productontwikkeling de markt.
Zijn beide variabelen nieuw – dus een nieuw product op een nieuwe markt, of in Ansoff’s termen diversificatie – dan zakken de kansen op succes tot nihil terug.
Benchmarking
Een andere succesvolle manier om tot verandering of vernieuwing te komen is door een benchmark te doen. Bij deze techniek bepaal je als organisatie op welke vlakken je strategisch wilt of moet veranderen. Dan zoek je de partij in de markt die op dit kenmerk het voorbeeld voor jouw organisatie is – bekeken vanuit waar je naar toe wilt, wat je wilt bereiken. Je onderzoekt dan hoe deze organisatie dit doet:
- de processen
- de aansturing
- de competenties van de medewerkers
- het paradigma
Deze ‘lessons learned’ vertaal je dan naar de eigen organisatie. Als eerste aandachtspunt geldt daarbij: pas wat je hebt gezien en geleerd aan aan de eigen MVP. Je past dus nooit zomaar toe wat je hebt gezien en geleerd, maar plaatst het in de context van de MVP van de eigen organisatie. Zo weet je dat wat je doet ook consistent en congruent is.
De SFA
In de Strategisch Fundament Analyse – de SFA – leren we je de sterkten die de organisatie heeft door te analyseren tot Fundamentele Sterkten (FS). De uitdaging die er dan ligt is om te bepalen he je deze FS in kunt zetten in de context van de relevante Trends en Ontwikkelingen in de markt. Het idee hierbij is dat het gemakkelijker is een nieuw of aangepast bestaansrecht te creëren met sterkten die je al hebt en die je strategisch in kunt zetten, als met een idee dat je nog helemaal vanaf scratch op moet bouwen. Je moet de toepassing van die Fundamentele Sterkten alleen wel afstemmen op de context van de toekomstige markt.
Context is dus een sleutelwoord
Als je dit zo achter elkaar leest dan zie je al snel dat context hier een sleutelwoord is. Want elke organisatie en elke marktomstandigheid is uniek. En dat wordt in organisaties nog wel eens vergeten. We proberen blindelings te doen wat anderen voor ons ook al eens hebben gedaan en tot ene succes hebben weten te brengen. We lezen boeken over grote ondernemers en leiders en gaan ons op die manier gedragen. Of we gaan onze organisatie zo sturen zoals succesvolle organisaties dat doen. Om over een tijdje tot de conclusie te komen dat het toch niet werkt.
En dat klopt. De succesformule van Amazon, Google, Starbucks etc werkte voor Amazon, Google en Starbucks. Maar niet per definitief ook voor slagerij Jansen hier om de hoek. Omdat de context van stagerij Jansen anders is dan die van Amazon. Zelfs van Amazon in de beginjaren. En die context is anders als we kijken naar de markt – die is niet meer hetzelfde als in de begintijd van Amazon, bijvoorbeeld omdat Amazon hem met haar succes heeft verandert. Maar de context is ook anders als we bijvoorbeeld kijken naar de leider die de organisatie leidt. Jeff Bezos heeft een bepaalde ambitie, is bereid daar bepaalde dingen voor te doen, heeft een bepaalde persoonlijkheid en vertaalt dat naar een specifieke leiderschapsstijl en werkwijzen.
Disney was hier meester in
In het eProgramma ‘Klanttevredenheid volgens Disney’ kijken we naar de manier waarop Disney de tevredenheid van de klant altijd centraal stelde. Daardoor vergeten we wel eens dat Disney ook een groot genie was als het gaat om (product)innovatie. En dat zou zonde zijn, want ook op dit vlak kunnen we veel van Disney leren.
Disney hergebruikte bijvoorbeeld veel onderdelen van zijn tekenfilms – waar veel ontwikkelingscapaciteit in ging zitten. Doo de beweging te hergebruiken, maar de context te veranderen ontstond er een nieuw verhaal. Niet alleen nieuw qua verhaal maar ook zodanig dat wij de eerdere tekeningen en bewegingen er niet in konden herkennen. Totdat… we de techniek hadden deze bewegingen naast elkaar te zetten.
De vraag is nu aan jou: waar kun jij deze manier van kopiëren bij gebruiken?
