Bedrijfskundige theorieën, zoals die van Michael Porter, roepen ons op een strategische keuze te maken voor een bepaalde doelgroep. Als je die doelgroep kiest en kent, weet je precies wat je moet doen om een ‘fit’ te houden met de markt. En als je die fit hebt en kunt behouden heb je als organisatie bestaansrecht.
Dat klinkt logisch, maar toch doen niet alle organisaties dit. En daarmee maken ze, volgens diezelfde theorieën, hun kans op overleven kleiner. Dat kan nooit een rationele beslissing zijn van diezelfde organisaties.
Wat maakt dan dat organisaties, als ze weten hoe belangrijk het is te kiezen voor een doelgroep, dat toch niet doet?
Kiezen is moeilijk
De meest voorkomende reden dat organisaties zich niet richten op een duidelijke doelgroep is omdat kiezen best lastig is. Want kiezen voor een bepaalde doelgroep betekent meteen ook dat je niet kiest voor al die andere doelgroepen. En wat nu als je de verkeerde keuze maakt? Wat doe je trouwens met klanten die zich spontaan aan de poorten van de organisatie melden en die niet tot jouw verkozen doelgroep behoren?
Nee, kiezen en je daar aan houden is best lastig. Een moeilijke beslissing. En zo kan het gebeuren dat je een klantenbestand opbouwt met veel verschillende soorten klanten. Ook de klanten waar je strategisch gesproken niet voor kiest.
Uitgaande van bedrijfskundige principes, die zich voor een belangrijk deel – zeker het denken van Porter – bewezen hebben in onderzoek, geen sterke redenen voor het aantrekken van een divers profiel aan klanten. De reden die hier beschreven wordt geeft eigenlijk aan dat het management haar taak – namelijk keuzes maken – niet serieus genoeg neemt.
Er zijn overigens wel redenen waarom je als organisatie, ook als je wel een keuze maakt voor een bepaalde doelgroep, toch klanten buiten je doelgroep aan wilt trekken.
Ervaring opdoen
Een van de redenen is dat je aan ziet komen dat je een strategische koerswijziging moet maken, en voor toekomstig bestaansrecht een andere strategische doelgroep aan moet trekken. Om die doelgroep te leren kennen en weten wat er allemaal voor nodig is om die doelgroep te boeien en binden kun je alvast klanten in die doelgroep zoeken.
Het zijn dan misschien niet de juiste klanten voor nu – klanten die passen bij de strategische fit van de organisatie op dit moment – maar wel klanten die behoren bij de mogelijke strategische doelgroep voor de toekomst.
Cash flow
Een andere reden voor het aantrekken van ‘niet juiste’ klanten volgens het strategisch profiel van de organisatie, is als de organisatie cash nodig heeft en deze klant die cash komt brengen. Met andere woorden: de klant is misschien strategisch niet de klant die je zoekt, maar is wel strategisch op korte termijn van belang omdat ze cash binnenbrengt dat de organisatie ook nodig heeft.
Een goede reden om ‘niet juiste’ klanten aan te trekken. Het bestaansrecht op langer termijn is namelijk niet belangrijker dan het overleven op kortere termijn. Integendeel………!
Of zoals we ook wel zeggen: nadenken over de langere termijn heeft geen zin als je op de kortere termijn niet overleeft.
Dekking van vaste kosten
Een andere, ook weer financiële, reden om toch klanten buiten je strategische doelgroep aan te trekken is de dekking die deze klanten geven op investeringen. Bijvoorbeeld als je een duur productieapparaat hebt. Om toch een beetje kostenaantrekkelijk te kunnen werken heb je een bepaald volume nodig (want dan kun je de kosten voor het productieapparaat of andere investeringen delen over veel gemaakte producten of diensten).
Dekking op de vaste kosten door een niet strategische-doelgroep klant maakt dat je wel strategische doelgroep klanten goed en tegen een mooie prijs kunt bedienen.
Randvoorwaarden voor niet strategische doelgroep klanten
Het bedienen van niet strategische doelgroep klanten vanuit de bovenstaande redenen heeft wel, bedrijfskundig gesproken, een aantal randvoorwaarden om succesvol te kunnen zijn. Deze randvoorwaarden zijn:
- Het moet duidelijk zijn waarvoor het aantrekken van deze klanten dan wel dient. En deze kennis moet breed in de organisatie leven, zodat het hebben en willen bedienen van deze klanten geen eigen leven gaat leiden
- Er moet duidelijk zijn onder welke voorwaarden deze klanten bediend gaan worden, zodat er aan gewerkt kan worden ook dat te leveren, maar geen extra’s er omheen te doen – zoals dat misschien voor andere klanten wel wordt gedaan
- Er moet een duidelijk voordeel voor de organisatie aan zitten – namelijk de reden waarom deze klanten, ook al wijken ze af van de strategische gewenste klanten, tocht bediend gaan worden
- Het bedienen van deze klanten is een tijdelijk of eindig verhaal, zodat de organisatie voor de korte termijn het voordeel van het bedienen van deze klanten kan pakken, maar zich op termijn weer kan richten op de strategische doelgroep
En dit alles betekent dan ook meteen dat het ongemak van je niet bezig houden met je strategische doelgroep wel gecompenseerd moet worden door klinkende voordelen voor de organisatie, zoals een hoge marge!
Te vaak zien wij dat organisaties, om een breed scala van redenen, niet strategische klanten binnenhalen tegen een flinterdunne marge. En wat is daar nu eigenlijk het nut van?
Krachtige groet,
Marischka
