Als organisaties groeien dan geven we die groei intern vaak (bijna altijd) vorm door werkzaamheden te clusteren in functionele gebieden of afdelingen. Zo ontstaat er een grotere mate van specialisatie en kan de organisatie een hogere graad van professionaliteit behalen.
Het nadeel van deze manier van functioneel organiseren is dat er ‘zuilen’ of ‘kolommen’ binnen de organisatie ontstaan. Ieder met een eigen taal en een eigen manier van kijken naar de prioriteiten en werkzaamheden. Deze zuilen of kolommen maken dat de aandacht van de professionals in de organisatie veelal intern gericht zijn, namelijk op de uitvoering van de eigen professie.
En daar waar specialisatie grote voordelen heeft voor de organisatie – hogere kwaliteit en hogere productiviteit – is deze verkokering ook een nadeel.
De klant koopt namelijk geen producten en diensten bij een van de zuilen van de organisatie, maar bij de organisatie als geheel. Of zoals Eric Ries – een van de bekende marketing denkers – het zegt:
“Alles wat de consument ervaart in zijn interactie met een organisatie moet beschouwd worden als onderdeel van het product van dat bedrijf.”
Omdat de klant alleen kijkt en oordeelt op de gezamenlijke uitkomst van de organisatie, moet in de organisatie ook integraal gekeken worden.
Ermee weg komen
Eerder kwamen organisaties er nog wel mee weg om de verkokering van de organisatie te laten bestaan. Meerdere organisaties deden dit, dus iedere aanbieder had soortgelijke problemen.
Bovendien waren het de organisaties die de norm zetten in de markt. Organisaties bepaalden feitelijk wat de markt dacht en wat klanten wisten. Onderling contact tussen klanten was incidenteel.
Dat betekent dat de ervaringen van de ene klant weinig tot geen effect hadden op de ervaringen van een andere klant. Hooguit op de mensen in hun eigen omgeving, op de mensen waar je zelf persoonlijk contact mee hebt. Vanuit de organisatie betekent dit dat je de markt als het ware in compartimenten indeelt. Is het ene compartiment ‘besmet’ dan heeft dat weinig tot geen gevolgen voor de andere compartimenten.
In deze marktomstandigheden weegt specialisatie en hoge productiviteit zwaarder dan de beleving van de klant over de organisatie.
Nieuwe tijden
We weten uit ons dagelijkse gedrag dat de wereld zoals die was, voorgoed voorbij is. We hebben continu internet onder handbereik, en als we iets willen weten (over een product, een dienst of een organisatie) dan kijken we snel even online.
Binnen het hele online aanbod spelen aan de ene kant organisaties zoals Google een belangrijke rol en aan de andere kant de social media. Op social media delen klanten kun ervaringen met anderen. Niet alleen met de mensen die ze zelf kennen, maar via hun netwerk met mensen in vele hoeken van de samenleving en zelfs van de wereld.
De verschillende compartimenten die de markt vroeger kende bestaan niet meer. Een nare ervaring van een klant kan direct de hele markt bereiken en beïnvloeden. En daarmee wordt wat iedere individuele klant ervaart opeens veel belangrijker.
Integraal kijken
Een van de manieren om over de schuttingen van de zuilen of functionele gebieden heen aan de ervaring van klanten te werken is integraal kijken en denken. Je zou kunnen zeggen dat integraal kijken en denken per definitie over de functionele gebieden heen kijkt. We passen dit integraal kijken het vaakst toe als het gaat om strategische keuzes.
En terecht: strategische keuzes maken zonder integraal te kijken en denken…. Brrrr, ik moet er niet aan denken.
Maar ook als het gaat om wat de klant ziet, ervaart, hoort, denkt over de organisatie is integraal kijken van wezenlijk belang. We hebben het dan bijvoorbeeld over methoden zoals de ‘customer journey’. In de customer journey kijken we naar:
- Het proces dat de klant doorloopt in zijn of haar contact met de organisatie:
- de verschillende stappen die de klant moet doorlopen;
- de verschillende acties die de organisatie doet in dat contact;
- de producten en diensten die de klant afneemt en gebruikt.
- Alles wat de organisatie doet om dat contact vorm te geven:
- de processen die in aanwezigheid of in zicht van de klant gebeuren;
- de processen die de organisatie doorloopt om producten en diensten te kunnen leveren;
- de processen die op de achtergrond nodig zijn om dit alles mogelijk te maken.
Twee niveaus
We kunnen dus stellen dat er twee niveaus van integraal kijken zijn en steeds belangrijker worden voor organisaties die bestaansrecht hebben en willen houden:
- integraal kijken gericht op doelen stellen, plannen maken, prioriteiten stellen
- integraal kijken gericht op de customer journey
Het eerste niveau noemen we binnen de toegepaste bedrijfskunde integraal kijken naar de strategische fit. Het tweede niveau betreft integraal kijken naar de operationele fit.
Het ontwikkelen van methoden om dit integraal kijken te ontwikkelen, in de praktijk te brengen en daarmee organisaties meer zicht op bestaansrecht op korte en langere termijn te geven staat centraal in de toegepaste bedrijfskunde. En ook binnen de DNHS Fast Track MBA.
De vraag is hoe lang je integraal kijken eigenlijk nog uit kunt stellen – als organisatie, maar ook als professional of manager binnen de organisatie.
Krachtige groet,
Marischka
