Hoe zit het met de veranderingsbereidheid van de Nederlander tijdens corona?

Ondanks de vele persconferenties, voorlichtingscampagnes en 1,5 meter-stickers is het lastig gebleken om het gedrag van ‘de’ Nederlander te veranderen in coronatijd. Natuurlijk, er zijn mensen die zich keurig houden aan de regels en uit eigen beweging in quarantaine gaan. Vorig jaar februari droegen sommige mensen zelfs al een mondkapje in de trein. Over deze mensen gaat deze blog dus niet.

Deze blog gaat over al die mensen die moeite hadden (en hebben!) om hun gedrag in coronatijd aan te passen. Misschien voel jij je aangesproken, misschien niet. Ik heb me talloze keren afgevraagd hoe het toch kan dat mensen in niet-essentiële beroepen er toch voor kiezen om niet thuis te werken. Is dat de baas? En waarom is die baas niet in staat om zijn of haar gedrag te veranderen? Tijdens het uitlaten van onze honden met zicht op de A2 vroeg ik me de afgelopen maanden vaak af wanneer de stroom met chirurgen, buschauffeurs, vuilnismannen, leraren en ambulancepersoneel eens zou eindigen. Maar helaas, meestal bleven de auto’s onafgebroken langsrazen. Dan ga je je toch afvragen hoe je mensen dan toch wel kunt veranderen…

Als bedrijfskundige grijp je dan natuurlijk naar een managementmodel: het model van Erwin Metselaar en Anton Cozijnsen. Hun model is geschikt om te kijken naar wat ze noemen veranderingsbereidheid tijdens veranderingsprocessen. In termen van corona: hoe zorg je ervoor dat mensen tot de conclusie komen dat ze zich aan de coronaregels moeten houden? Dat is niet alleen een kwestie van vinden dat de (strenge) regels oké zijn, het is ook een kwestie van bereid zijn om het eigen gedrag te veranderen, vandaar ook de term veranderingsbereidheid. En als die bereid er eenmaal is, zo zegt het model, dan is dat een goede voorspeller van het daadwerkelijke gedrag.

In het model van Metselaar wordt ervan uitgegaan dat veranderingsbereidheid wordt beïnvloed door drie factoren: (1) willen, (2) moeten en (3) kunnen. Willen verwijst naar iemands attitude of houding. Deze attitude hangt samen met zaken als iemands inschatting wat betreft de gevolgen van deze verandering, de emoties die het bij iemand oproept en of iemand de meerwaarde ervan inziet. Moetenheeft betrekking op de opvatting van mensen in de eigen omgeving, denk aan mensen met wie iemand veel contact heeft zoals vrienden en collega’s. Zijn die vóór de verandering, dan heeft dat een positieve invloed op iemands veranderingsbereidheid, maar zijn die tegen de verandering dat heeft dat een negatieve invloed. De laatste factor is kunnen. Kunnen hangt samen met iemands vaardigheden om te veranderen, de moeilijkheid daarvan en de manier waarop de verandering wordt aangestuurd.

Het is interessant om met behulp van dit model te kijken naar waar het in Nederland mis is gegaan. Qua willen durf ik te beweren dat het houden aan de regels bepaald geen positieve emoties opleverde. Ja, even misschien. Maar hoe vaak hebben we wel niet gehoord dat ‘mensen wel klaar waren met die corona’ en hoeveel mensen voelden zich eenzaam en depressief met alle gevolgen van dien. En had bijvoorbeeld die avondklok wel zin? Wat is het effect er precies van? Wat vond én vindt Ernst Kuipers er nu eigenlijk van? Stond hij er nu wel of niet achter? En dan hebben het nog niet eens over de grote financiële gevolgen die corona voor ondernemers had. Niet iets om direct heel blij van te worden…

Qua moeten worden mensen beïnvloed door  in hun omgeving. In het geval van de coronacrisis vindt die beïnvloeding plaats door gezins- en familieleden, buren, collega’s en mensen daarbuiten, zoals politici (Rutte, De Jonge,  Baudet, Gommers, Kuipers). Vinden zij dat we moeten veranderen? Dan werkt het niet echt mee als Baudet handen schudt en haring eet op Urk. Mensen blijken gevoelig te zijn voor tegenstrijdige boodschappen: als Trump en Baudet zeggen dat het allemaal wel meevalt, dan klopt de noodkreet van de Nederlandse minister-president vast niet… Tsja, en handhaving schoot en schiet tijdens de pandemie duidelijk te kort, waardoor een gedragsverandering ook niet met harde of zachte hand kan worden afgedwongen. Waar is het blauw op straat?

Qua kunnen is er ook een probleem. Als je niet thuis kunt werken of als je je bankrekening flink ziet slinken, is het knap lastig om mee te gaan in de verandering ook als je wel wilt en eigenlijk ook zou moeten. Kunnen vormt daarmee een drempel of barrière: als de drempel te hoog wordt, kunnen mensen op hun kop gaan staan, maar er gebeurt toch niets. Wat betreft de aansturing heeft het kabinet de nodige kritiek over zich heen gekregen: zwalkend beleid, tegenstrijdige maatregelen, te snel versoepelingen, etc. Ook als je niet voor je ziet hoe je je gedrag zou moeten aanpassen, is kunnen een probleem. Denk ook aan mensen die geacht worden om online een consult te hebben zonder internet. Dat is knap lastig.

Samenvattend, voor een effectieve gedragsverandering is veel nodig. Alleen de boodschap volstaat  niet. Het verklaart waarom veel veranderingstrajecten mislukken. Het model van Metselaar en Cozijnsen is overigens erg nuttig bij het nadenken over veranderingstrajecten binnen organisaties. Je kunt het model gebruiken om te reconstrueren waarom veranderingsprocessen juist wel of juist niet goed zijn verlopen. Ook kun je het model gebruiken om een veranderingsproces voor te bereiden: waar moet ik allemaal op letten? En ja, het veranderen van een heel land is lastiger dan het veranderen van slechts één afdeling of organisatie, ook al voelt dat soms niet zo…

Literatuursuggestie:
Van weerstand naar veranderingsbereidheid van Erwin Metselaar en Peter van Delft, 2016

0/5 (0 Reviews)
0/5 (0 Reviews)
Deel dit artikel:
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp
Share on facebook
Share on twitter

Meer weten over onze Fast Track MBA opleiding?