In het kort:
- Bij een thema “De lerende organisatie” en dus het continue lerend zijn van die organisatie en de mensen die daarin werkzaam zijn – kunnen we natuurlijk niet heen om Peter Senge en het geweldige boek (The Fifth Discipline) dat hij over lerende organisaties schreef.
- Een lerende organisatie is beter wendbaar en heeft een groter aanpassingsvermogen. Maar hoe krijgen we die organisatie zover?
- En waarom is het überhaupt nodig om wendbaar en een groter aanpassingsvermogen te creëren?
- In onderstaand artikel wordt niet alleen duidelijk gemaakt wat de 5 disciplines zijn, maar ook hoe je ze moet toepassen. Hierbij geldt als algemeen uitgangspunt: ze zijn verbonden en daarmee kan de één niet zonder de ander!
Welke bedrijven zijn nu succesvol en onderscheiden zich?
Net als Michael Porter heeft Peter Senge onderzoek gedaan naar bedrijven die succesvol zijn en zich onderscheiden van hun concurrentie. Michael Porter heeft op basis van zijn onderzoek de generieke strategieën ontwikkeld, om bedrijven te leren hoe ze een groter onderscheidend vermogen creëren.
Lerende organisaties
Peter Senge constateerde op basis van zijn onderzoek dat één op de drie van de 500 onderzochte bedrijven binnen 15 jaar verdwijnt. Dit riep voor hem de vraag op de organisaties van vandaag een adaptief – of beter nog – lerend vermogen kunnen creëren, waardoor ze ook op de toekomstige externe ontwikkelingen beter en eerder kunnen inspelen. Zijn stelling was dan ook dat de organisaties van vandaag eerder kunnen overleven en als het hen lukt om een lerende organisatie te creëren.
Vijf disciplines
Met bovenstaande in gedachten heeft Peter Senge de vijf disciplines ontwikkeld. De vijf disciplines beschrijven hoe het succes en de ontwikkeling van een organisatie vormgegeven kunnen worden en hoe een organisatie een lerende organisatie wordt.
De vijf disciplines van Peter Senge zijn:
- Een gedeelde visie opbouwen
- Denken in systemen
- Mentale modellen
- Leren in teamverband
- Persoonlijk meesterschap
Een gedeelde visie bouwen
Bij lerende organisaties moet een visie worden gecreëerd door middel van interactie met de werknemers in de onderneming. Veel leiders hebben persoonlijke visies die zij niet overdragen naar een gedeelde visie. Mensen die niet dezelfde visie delen, kunnen niet zo veel bijdragen aan de organisatie. Het effect van het delen van dezelfde visie is dat werknemers hun rol binnen het bedrijf invullen, omdat ze daartoe ook een innerlijke drijfveer hebben. Het creëren en omarmen van een gezamenlijke visie verandert de relatie met het bedrijf en zet deze om in een leermechanisme.
Denken in systemen
Managers en medewerkers moeten begrijpen dat elke actie en ieder gevolg in samenhang staat met een andere actie of een randvoorwaarde creëert voor een andere afdeling. Vaak gebeurt het dat managers zich sterk richten op individuele acties en daarbij vergeten om het grotere plaatje te zien. Wanneer de samenhang wordt begrepen, stelt het ons in staat om relaties tussen zaken in bepaalde situaties te zien. Managers kunnen zo oorzaak en gevolg bepalen. Dit is bijvoorbeeld ook de reden waarom wij bij DNHS Business School de perspectieven van kijken hebben ontwikkeld.
Mentale modellen
Volgens Peter Senge moeten medewerkers zich echt identificeren met de waarden van het bedrijf. Een goed begrip van de identiteit van het bedrijf en dus de missie, maakt dat we weten wie wij zijn. Dit begrip zal ons ook in staat stellen om te visualiseren waar we naartoe gaan. De organisatie moet flexibel zijn in het aanvaarden van veranderingen in nieuwe mentale modellen en een nieuw beeld van het bedrijf. De meest succesvolle bedrijven zijn de bedrijven die kunnen leren en zich kunnen aanpassen aan nieuwe modellen, om op die manier sneller te worden dan hun concurrenten.
Leren in teamverband
Om een uitstekende functionele teamdynamiek te behalen, is leren als een team van groot belang. Het is de discipline waarmee persoonlijke bekwaamheid en een gedeelde visie samengebracht worden. Het is cruciaal voor de medewerkers om andere collega’s te zien als teamleden in plaats van rivalen. Voorwaarde daarvoor is vertrouwen. Alleen dan kunnen er dialogen ontstaan over talenten en kwaliteiten van individuele medewerkers. De werkomgeving moet daarvoor veilig zijn, een plek waar fouten mogen en zelfs moeten worden gemaakt. Anders kan er geen leerervaring ontstaan en ontwikkeling plaatsvinden.
Persoonlijk meesterschap
Persoonlijke meesterschap ontstaat wanneer een individu een duidelijke visie heeft op een doel (de Soll situatie), gecombineerd met een nauwkeurige waarneming van de werkelijkheid (de Ist situatie). Het zien van de kloof tussen Ist en Soll maakt dat de werknemer de juiste keuzes kan maken. Zo komt de organisatie stapsgewijs van de Ist naar de Soll.
Toepassing van de vijf disciplines; het is én……én!
Het toepassen van de vijf disciplines kan uitdagend zijn voor veel organisaties. Het zou aantrekkelijker zijn om de focus te leggen op één of een paar van deze disciplines. Het gebruik van alle verschillende disciplines is echter van cruciaal belang, omdat alle disciplines onderling verbonden zijn.
Als een organisatie een gedeelde visie met het team begint te bouwen, is het bijvoorbeeld van belang om gesprekken met de teamleden op een betere manier te voeren (lerend team). Als een organisatie begint te werken met het denken in systemen om gemeenschappelijke problemen te identificeren, moeten de medewerkers deze mentale modellen wel begrijpen. Het maakt niet uit waar je begint, aangezien alle disciplines met elkaar verbonden zijn.
We snappen dat het denken van Peter Senge niet in 1 artikel compleet uit te leggen en te vatten is. Omdat leren voor organisaties in toenemende mate essentieel is voor bestaansrecht, hebben we een DNHS bookAbook samengesteld over de 5 disciplines van Peter Senge. In dit bookAbook vind je niet alleen een goede samenvatting van het boek, maar bespreken we ook op onze eigen en praktische en op toepassing gerichte manier waarom Peter Senge dingen zegt en hoe je ze in de praktijk gebruikt.
