Het geheel en de delen – hoe maak ik bespreekbaar wat we toevoegen aan de organisatie?

Van een van de DNHS Campus deelnemers (geen student bij DNHS Business School) kreeg ik de volgende vraag:

Ik wil de directie, de RvB, het management en met de collega’s in de organisatie graag laten zien waar de schoen wringt ten aanzien van ICT en wil meteen bespreekbaar maken wat we daaraan kunnen doen. Wat is hiervoor een goede aanpak?

Een mooie vraag die uitnodigt tot een bedrijfskundige aanpak.  Ik heb de vraagsteller uiteraard antwoord gegeven (ook op de specifieke zaken uit zijn dagelijkse omgeving), maar zal de hoofdlijnen hieronder weergeven. Juist omdat dit een hele relevante aanpak kan zijn voor alle disciplines in de organisatie, niet alleen voor ICT.

Mijn antwoord:

Hi,

Leuk dat de DNHS Campus – ook als je geen opleiding bij ons doet – je inspireert om bedrijfskundig aan de slag te gaan. Mooie vraag die je me stelt en ik denk graag natuurlijk graag met jouw case mee…

Het is bij het analyseren van een bepaalde deelactiviteit in de organisatie altijd belangrijk op twee manieren te kijken:

  1. Je kijkt hoe de activiteit past bij wat de organisatie doet en waar de organisatie naar toe wil
  2. Je kijkt naar de stand van zaken binnen de activiteit

Ik zal op beiden ingaan zodat je houvast krijgt hoe je dit aan kunt lopen.

Ad 1 – passen binnen het grotere geheel

De organisatie als geheel heeft bepaalde doelen en een visie – waar als het goed is die doelen aan bijdragen. De missie geeft een afbakening van wat de organisatie daarbij wel en niet doet. Stap 1 zou voor mij dus zijn om de missie, visie, positionering (Porter) en langere termijn doelen van de organisatie als geheel te bepalen. We kennen dit als de MVPDS (zie voor een uitleg en de modellen ook de bibliotheek op de Campus – daar is van allerlei achtergrondinformatie voor jou als Campus-ingeschrevene ter beschikking gesteld – daar hoef je geen programma’s bij ons voor te doen)

Nu je de MVPDS van de organisatie weet kun je de volgende stap maken: alle onderdelen van de organisatie moeten bijdragen aan het bereiken van die doelen, of minimaal andere onderdelen van de organisatie moeten faciliteren in het bijdragen aan het behalen van die doelen.

In dit geval – de case die jij neerlegt – gaat het er dus om dat de ICT afdeling met haar activiteiten en systemen bijdraagt aan het behalen van het doel van de organisatie en/of andere onderdelen van de organisatie in staat stelt om bij te dragen aan het behalen van die doelen. Dat kun je in kaart brengen.

Interessant hierbij is dat de ICT afdeling als het goed is ook een eigen MVPD heeft – een eigen afbakening waar ze voor is en waarvoor niet, een beeld van de toekomst (visie – hoe de ICT van de organisatie er in de toekomst uit zou moeten zien) en langere termijn doelen waar aan gewerkt wordt. Als je deze kunt benoemen kun je vrij snel zien waar de overeenkomsten en verschillen zijn.

Ad 2 – de stand van zaken op het onderliggende niveau

Eigenlijk zijn we met de stand van zaken op het onderliggende niveau al aan het einde van ad 1 begonnen, maar het is noodzakelijk verder de diepte in te gaan. De organisatie heeft namelijk niet alleen te maken met de plannen richting de toekomst, maar ook met de keuzes en de gevolgen daarvan die in het verleden zijn gemaakt. Hierbij is het belangrijk in zicht te krijgen:

  • Welke keuzes zijn er gemaakt die consequenties hebben voor het werken nu en voor de snelheid van aanpassen richting de toekomst (daarbij ga ik er van uit dat alles aanpasbaar is, het gaat alleen om de afweging of je daar A echt baat bij hebt, B het qua tijd kan en C tegen welke kosten)
  • Waar zitten de keuzes uit het verleden de realisatie van doelen nu in de weg?
  • Waar zitten de keuzes uit het verleden de realisatie van doelen naar de toekomst in de weg?

Ik denk dat je dan een mooi overzicht hebt om met de bovenlaag en niet-ICT-ers – en trouwens ook met de wel ICT-ers, maar die zullen de neiging hebben de diepte in te gaan en de details te gaan bespreken (omdat ze daar nu eenmaal in hun eigen werk mee bezig zijn) – het gesprek aan te gaan. Je blijft dan op de hoofdlijnen en kunt inzichten ophalen die meegenomen kunnen worden in het bepalen van de keuzes die consequenties hebben voor de toekomst van de organisatie.

Helpt dit je?

Tot zover mijn antwoord en de aanpak die je vanuit de bedrijfskunde heel goed kunt gebruiken om een gemeenschappelijk kader te creëren om het gesprek aan te gaan en van daaruit (strategische) knelpunten en gezamenlijke keuzes richting de toekomst te bespreken. Ik vond het een te mooie case – die voor iedereen in een organisatie handig kan zijn – om hem niet breder te delen.

Wil je de onderliggende modellen die in dit stuk staan zien? Wil je meer van dit soort praktische handreikingen over hoe jij jouw IMPACT binnen de organisatie kunt vergroten? Schrijf je dan kosteloos in op de DNHS Campus en ga onderdeel uitmaken van de groeiende community van ondernemers, managers en professionals die bedrijfskundige inzichten willen gebruiken om zichzelf en de organisatie te verbeteren. Je kunt je hier aanmelden als deelnemer aan de DNHS Campus: https://campus.dnhs.nl

Groetjes,
Marischka

Start typing and press Enter to search

Wil jij je verder ontwikkelen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Je ontvangt blogs en tips
die je gelijk toe kunt passen!
Ja, schrijf me in!