In het kort:
- Een bijzondere lastige en bijna filosofische vraag is de vraag naar het doel van organisaties.
- Is dat hetgeen verwoord is, in hun missie en hun visie?
- Vaak wordt het doel van de organisatie synoniem gemaakt aan groei
- Groei geeft de organisatie continuïteit en zorgt ervoor dat er in werkgelegenheid wordt voorzien
- Maar is dat wel zo in een wereld waarin de veranderingen volcontinue zijn en elkaar steeds sneller opvolgen?
Het doel
Overigens ook de titel van een mooi boek, maar wij willen het met jullie hebben over het doel van organisaties. Wat is dat nu en hoe kunnen we het doel kennen? Kunnen we het vinden in de missie als afgeleide van de identiteit van de organisatie? Of is het beter te zien aan de visie van de organisatie die veeleer de ambitie van de organisatie beschrijft. Als je ons vraagt dan zouden wij voor de 2e optie gaan, ware het niet dat de ambitie eigenlijk nooit bereikt wordt. Het is die stip aan de horizon die continue schuift. En nog afgezien daarvan merken we dat als de ambitie al wel of grotendeels bereikt is, het maar zeer zelden leidt tot opheffing van de organisatie.
Als we het hebben over bedrijven en ondernemen dan lijkt het soms wel als of er maar 1 ultiem doel is voor een organisatie en dat is groeien. Toegegeven, groei is natuurlijk belangrijk. Door groei voorzien we in werkgelegenheid en in de continuïteit van de organisatie, althans dat dachten we altijd. Maar is dat wel zo?
Groei
Heel vaak wordt gedacht dat door te groeien je een buffer hebt waarop je kunt terugvallen in moeilijker tijden. En dat was ook altijd zo en we denken tegenwoordig nog steeds. Tenminste als je het hebt over financiele buffer. Denk maar eens aan de corona periode en de moeite die sommige bedrijven hebben om slechts een korte periode te overbruggen. Maar groeien brengt doorgaans met zich mee dat de organisatie groeit. Meer omzet, meer gebouwen, groter wagenpark, meer productiefaciliteiten en meer mensen. Kortom groei die leidt tot een supertanker. En hoewel vroeger deze supertanker veel stabiliteit gaf, is een supertanker in omstandigheden die steeds veranderen weinig wendbaar.
End of life cycle.
Je kunt ook te maken hebben met een organisatie die produkten in de markt zet ,die aan het einde van hun levenscyclus zijn, maar daar nog geruime tijd een aardige kasstroom uit weten te genereren. aanvankelijk had de organisatie meerdere produkten in meerdere levensfasen. De innovatiekracht is echter uit de organisatie zodat er niet meer goed is ingespeeld op de veranderende behoefte uit de markt. Hierdoor worden worden er geen nieuwe produkten meer gelanceerd.
Dit is een beschrijving van een organisatie die weliswaar in het verleden prima voldeed aan behoeftes door produkten en diensten te ontwikkelen maar die de fit met de markt niet meer heeft. Een ondernemer die hiervan bewust is, gaat geleidelijk een scenario van krimp in. Krimp, waarbij de organisatie omvang in overeenstemming wordt gebracht met het niveau van omzet. Op die manier kan nog een tijd flink geld worden verdiend met de bestaande produkten, maar tegen de tijd dat ook daar niet meer markt voor is kan de organisatie worden opgeheven of op een andere manier worden beëindigd.
Krimp.
Toch ervaren we bovenstaande ontwikkeling bij een organisatie als vreemd, als misschien zelfs wel een beetje treurig. Een organisatie in verval. Terwijl dat het allerminst hoeft te zijn.
Kijk maar eens naar de ontwikkeling van Blokker.
Blokker probeert al sinds geruime tijd het zelfde bestaansrecht te houden en nieuwe zaken en concepten te ontwikkelen die daarin moeten voorzien. Dit heeft de familie en ook de nieuwe eigenaar enorm veel geld gekost. Nu zullen jullie misschien zeggen………….als het geld er is is dat toch niet erg? Misschien niet, maar Blokker is wel een bedrijf. en een kenmerk van een bedrijf is dat het geld verdiend en niet dat het geld kost. Dat heet een hobby en is een andere tak van sport:-)
Blokker heeft naar onze mening te lang miskent dat de marktomstandigheden gewijzigd zijn en dat de strategische fit die Blokker ooit had er misschien nog wel is maar door het toetreden van allerlei andere partijen in die markt, niet meer in de oude omvang en op de manier zoals Blokker haar produkten aan de man brengt.
Er is naar onze mening wel een nieuwe strategische fit te maken, maar op een andere leest en met een andere omvang. Ook hier een krimpscenario dus, omdat het in de lucht houden van Blokker in de omvang die ze nu heeft alleen maar geld kost en als dat geld er niet meer is mogelijk tot het faillissement van Blokker zal leiden.
Groei door krimp met als doel flexibiliteit
Er is nog een andere reden waarom we krimp als scenario niet moeten uitsluiten.
We hebben het dan overigens over een ander soort krimp. Een krimp die de organisatie activiteiten organiseert in kleinere verbanden. Niet dus de supertanker meer. Maar een vlot van kleine wendbare zeilboten. Omdat een vloot van zeilboten veel wendbaarder en dus flexibeler is dan die supertanker. En dat is wat noodzakelijk is in een wereld van toenemende veranderingen. Zowel in soort als in frequentie.
