En een belangrijke graadmeter voor de effectiviteit van de organisatie
Als we kijken naar de organisatie en we willen een uitspraak doen hoe goed die organisatie werkt, dan kunnen we kijken naar de graden van vrijheid binnen de organisatie. De graden van vrijheid zegt namelijk iets over de verantwoordelijkheid die lager in de organisatie wordt gelegd en of experts hun expertise ook in kunnen brengen.
In het kort:
- De graden van vrijheid vormen een richtlijn waarmee we de effectiviteit van de organisatie mee kunnen bepalen
- Graden van vrijheid gaat erom hoeveel beslissingen en veranderingen ten opzichte van het plan je door kunt voeren zonder aanvullende besluitvorming
- Het gaat mis als je teveel of te weinig graden van vrijheid krijgt of als je de verantwoordelijkheden die bij graden van vrijheid horen niet goed invult
Het principe van graden van vrijheid
Met graden van vrijheid bedoelen we de mate waarin je in je werk zelf de verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebt om keuzes te maken en besluiten te nemen. En dus ook wanneer je naar jouw leidinggevende, het MT of het bestuur, of bijvoorbeeld een stuurgroep moet om een keuze voor te leggen en een besluit te vragen.
Natuurlijk is het in dat geval belangrijk dat je de keuze die voorligt goed uitlegt en aangeeft wat de keuzemogelijkheden zijn, je kunt zelfs jouw voorkeur meegeven en onderbouwen… maar het besluit wordt genomen door een ander.
De graden van vrijheid bepalen dus jouw vrijheid in het werk om zelf aan de slag te gaan zonder ruggespraak te houden. En het mag duidelijk zijn dat de graden van vrijheid een belangrijk instrument zijn om in de organisatie werk te verdelen en te zorgen dat de organisatie optimaal kan functioneren.
Te weinig graden van vrijheid
Als je te weinig graden van vrijheid hebt heeft dat als effect dat je voor alle keuzes en besluiten die niet van tevoren qua richting of kader mee zijn gegeven opnieuw besluitvorming of goedkeuring moet gaan vragen. In de loop van de werkzaamheden kan dit tot vertraging leiden.
Waar het in ieder geval toe leidt is het stopzetten van verantwoordelijkheid nemen en lamleggen van creativiteit en ontwikkeling:
- Als je overal goedkeuring of besluitvorming voor moet vragen dan leg je weinig tot niets van jezelf in de taak. Dat kan ook niet, simpelweg omdat er niets voor jou te besluiten of te beslissen is. Waarom zou je dan de moeite doen…?
- Als je zelf niets hoeft te beslissen – of mag beslissen – dan hoef je ook geen oplossingen te zoeken voor uitdagingen of problemen die op je pad komen. Je doet gewoon wat je moet doen en als er iets niet volgens de aannames of planning verkoopt, dan leg je het probleem gewoon bij iemand anders neer. Niet omdat jij dat zo wilt, maar omdat je eenvoudigweg niet de ruimte krijgt om het zelf op te lossen
- En als je nooit zelf met een oplossing hoeft te komen, hoef je ook niet buiten je eigen kader of ervaring te kijken. Je hoeft niets uit te zoeken, en doet daardoor ook geen nieuwe kennis of ervaringen op. Je zit in een context waarin je niets leert en je dus ook niet kunt ontwikkelen.
Geen gezonde situatie. Niet voor de organisatie en niet voor jou.
Als we hier een metafoor op los zouden laten zouden we kunnen zeggen dat je wel een zwemdiploma hebt maar alleen in het pierenbadje mag komen. Het is nogal logisch dat je je dan niet verder bekwaamd in zwemmen en al helemaal nooit snel leert zwemmem of een ingewikkelde zwemslag leert.
Teveel graden van vrijheid
De andere kant is het doorschieten in het geven van graden van vrijheid: je mag alles zelf beslissen en bepalen. Althans, zo lijkt het. Want natuurlijk moet alles wat je doet wel passen binnen de kaders en doelstellingen van de organisatie. Kaders en doelstellingen die je dan vaak ook zelf uit moet zoeken.
Het effect is dan vaak dat er te weinig kaders en richting zijn. Om terug te gaan naar de metafoor van zwemmen levert dit vaak het effect op dat je niet precies weet of je kunt zwemmem, of waar je heen moet zwemmem, maar dat je wel zomaar het diepe in gekieperd wordt. En er staat niemand aan de kant die oplet of je het wel redt of dat je kopje onder gaat.
Ook in dit geval kun je de verantwoordelijkheid niet dragen, remt het je creativiteit en leer je weinig tot niets. Je bent alleen maar aan het overleven. Of je geeft je over en gaat daadwerkelijk kopje onder en doet niet meer mee.
Vaak een van de oorzaken van problemen bij zelfsturing
Ook bij zelfsturing en zelfsturende teams ontstaan er vaak problemen die hun basis hebben in de graden van vrijheid die wel of niet worden gegeven. En op het moment dat een organisatie over gaat op zelfsturing is er geen manager die nog bij kan sturen of corrigerend op kan treden.
Wat we vaak zien bij zelfsturing is één van de volgende twee varianten:
- Alles voor een team wordt van tevoren in doelstellingen, procedures en richtlijnen vastgelegd. Het idee hierachter is kwaliteitsbewaking, maar wat er feitelijk gebeurd is is dat er een team een taak is gegeven met te weinig graden van vrijheid.
- Onder het motto van zelfsturing wordt een managementlaag uit de organisatie ‘gesloopt’ waarbij het idee is dat het team geen aansturing nodig heeft en zichzelf kan managen. In feite gaat het hier om een taak geven met teveel graden van vrijheid.
Al jaren geven wij bij de begeleiding van organisaties aan dat het goed inregelen van zelfsturing gaat om het delegeren van een taak met precies genoeg graden van vrijheid. En dat is voor het ene team waarschijnlijk net iets anders dan voor het andere team.
Van graden van vrijheid naar micro management
Weinig of geen graden van vrijheid krijgt in de praktijk vaak de vorm van micromanagement. Beiden lijken in hoge mate op elkaar. Geen graden van vrijheid betekent eigenlijk dat je als professional geen vrijheid hebt om zelfs keuzes te maken over hoe je jouw werk inricht. Bij micro management is er eigenlijk maar één keuze die je kunt maken: de werkwijze die jouw leidinggevende voorstaat.
In beide gevallen is de enige manier om hier uit te komen is van tevoren doorspreken wat je gaat doen en dat dan ook doen. Door dit continue te herhalen, ontstaat er vertrouwen dat je meer ruimte kunt krijgen.
Hoewel een leidinggevende die micro managet om eigen onzekerheid onder controle te krijgen wat meer ‘werk’ en ‘begeleiding’ vraagt dan een manager die minder ervaren is en daardoor weinig regelruimte durft te geven, is het altijd de moeite waard dit traject van communicatie in te gaan. En dan bedoelen we uiteraard communicatie over de stappen die je de komende periode gaat doen, die stappen dan ook zetten, regelmatig statusmeldingen geven en rapporteren om te laten zien dat je gedaan hebt wat je had aangekondigd.
Deze inzichten over managen en sturen leer je in de Fast Track MBA, maar ook in gespecialiseerde kortere opleidingen zoals ‘Delegeren kun je leren!’. Zijn er specifieke, organisatie specifieke vraagstukken waar je een keer over wilt sparren, neem dan contact met ons op.
