Voor elk complex probleem is er een simpel antwoord dat fout is

De uitspraak die de titel van deze blog vormt is niet van mij, maar van George Bernard Shaw, een Ierse toneelschrijver die van 1856 tot 1950 leefde. Een al wat oudere uitspraak dus, maar nog altijd zo enorm waar. Zeker als het gaat om organisatievraagstukken.

Misschien ken je ze wel: die vraagstukken in de organisatie:

Waar ongeveer iedereen in de organisatie mee te maken blijkt te hebben
Die steeds maar weer terugkeren, hoeveel je er ook aan doet
Die dagelijks tijd en aandacht vragen die jij en de mensen met wie je werkt, eigenlijk niet hebben

Vaak zijn dit symptomen die bij vraagstukken – of problemen – horen die niet op het juiste ‘niveau’ in de organisatie opgepakt worden, of bekeken worden. En met ‘niveau’ bedoel ik niet het hiërarchische niveau in de organisatie, maar het bedrijfskundige niveau.

Hiërarchische en bedrijfskundige niveaus

Zodra een organisatie wat groter wordt komt er een onderscheid tussen de mensen op de werkvloer (wat hun opleidingsniveau ook mag zijn) en de mensen die de activiteiten op de werkvloer aansturen of coördineren. De mensen in de aansturing bepalen dan wat de mensen op de werkvloer moeten doen. We zeggen dat ze hiërarchisch boven de werkvloer staan.

In grotere organisaties worden ook deze ‘aanstuurders’ weer aangestuurd en kan het aantal hiërarchische lagen oplopen tot wel zes tot tien lagen.

Deze hiërarchische lagen of niveaus hebben niets te maken met de bedrijfskundige niveaus. Bedrijfskundig gesproken hebben we het over niveaus als we het over de bedrijfskundige perspectieven van kijken hebben

Rood perspectief
Het perspectief dat zich richt op de dagelijkse gang van zaken en de efficiëntie van het dagelijkse proces.

Groen perspectief
Het perspectief dat zich richt op het al dan niet behalen van de doelen die de organisatie zich heeft gesteld, en daarmee op de effectiviteit van de organisatie

Blauw perspectief
Het perspectief dat zich richt op het creëren en behouden van bestaansrecht. Het perspectief dus dat zich richt op het formuleren van een strategische fit – de keuze voor een strategische doelgroep en een strategisch assortiment.

Terug naar complexe problemen en hun oplossing

In de organisatie zijn we bijna al onze tijd – en in sommige organisaties helaas alle tijd – kwijt aan het werken en denken in het rode perspectief. Alles draait dan om de dagelijkse processen. We praten dan over ‘gedoe’ en ‘de waan van de dag’.

Daarom is de neiging groot om complexe problemen ook in het rode perspectief op te lossen. Het beantwoorden van zo’n complex vraagstuk nemen we dan gewoon mee als een operationele plooi die we glad moeten strijken.

Maar vaak gaan complexe problemen verder dan de operationele, dagelijkse beslissingen die we moeten maken. Ze gaan namelijk soms over:

Hoe afdelingen samenwerken en keuzes moeten maken over de inzet van beperkte mensen en middelen
Vragen van klanten die net niet passen in bestaande producten en/of servicekaders, maar toch opgelost moeten worden omdat er beloftes zijn gedaan aan die klanten
Onduidelijkheid over waar de organisatie voor gaat en dus veel onduidelijkheid tussen de afdelingen die daardoor zelf keuzes maken
Een niet perfecte match tussen wat medewerkers kunnen en willen en wat de organisatie nodig heeft
Een niet perfecte match tussen wat de organisatie kan (mensen, processen, machines, technologie) en wat klanten willen
Etc
Etc

Vragen die niet in het rode perspectief opgelost kunnen worden, omdat ze niet in het rode perspectief thuishoren. De bovenstaande vraagstukken horen in het groene of blauwe perspectief plaats, en kunnen ook alleen daar opgelost worden.

In het rode perspectief kunnen de keuzes worden gemaakt die de situatie voor dat moment werkbaar maken, maar het lost niets echt op. Je zou kunnen spreken van symptoombestrijding terwijl de kwaal blijft bestaan. Zeg maar zoiets als een gebroken been proberen te herstellen met paracetamol – het doet wel even iets tegen de pijn, maar de oorzaak van de pijn blijft. En sterker nog: door aan de pijn te sleutelen en het echte probleem te laten bestaan, loop je de kans dat de organisatie blijvende schade toe wordt gebracht.

Schakelen tussen de perspectieven van kijken

Weten in welk perspectief een bepaald vraagstuk thuishoort, het daar op kunnen lossen en tegelijkertijd kunnen schaken tussen de perspectieven – zodat je ook kunt doorzien wat de consequenties van een bepaalde keuze zijn – dat leren we onze MBA studenten. Dat hoort namelijk tot de kernvaardigheden die een bedrijfskundige op Masterniveau moet beheersen.

Wil jij ook de echte vraagstukken van de organisatie herkennen, en met oplossingen komen die er echt toe doen? Dan is de DNHS Fast Track MBA misschien iets voor jou. Schrijf je nu meteen in voor het introductiecollege op 25 november a.s. en ervaar hoe het is om bij DNHS te studeren: