Het bleek al uit onderzoeken die DNHS Business School het afgelopen decennium heeft gedaan, maar ook McKinsey heeft het nu onderzocht: organisaties die een sterk middenveld hebben, doen het qua waardecreatie en winstgevendheid significant beter dan organisaties die een onderontwikkeld middenveld hebben.
Het is duidelijk: de tijd dat het middenveld van de organisatie niet meer was dan een doorgeefluik voor beslissingen die gemaakt worden aan de bestuurstafel is voorbij. Het middenveld heeft (of zou dit moeten hebben voor organisaties die nog niet zover zijn) een eigen rol en functie binnen de organisatie. Uit DNHS onderzoek dat eerder dit jaar is gepubliceerd blijft dat een sterk en rol-volwassen middenveld in de organisatie zes rollen invult, namelijk de rol van:
- De strategie uitvoerder
- De informatiebrenger
- De werkcultuur bouwer
- De Reality checker
- De (proces) innovator
- De strategie challenger
Deze rollen samen zorgen er voor dat de besturing en de uitvoering van de organisatie in lijn met elkaar werken, dat keuzes ook omgezet worden in realiteit en dat informatie die in de organisatie voorhanden is ook geborgd en meegenomen worden in besluitvorming – om het kernachtig te benoemen.
Waar staan we
Helaas is het middenveld van de organisatie een ondergeschoven kindje als het gaat om waar onze aandacht naar uit gaat. Middelmanager is een beladen term die vaak staat voor bureaucratisch, proces verstorend of vertragend, niet inhoudelijk deskundig, geen toegevoegde waarde, een lemen laag, etc etc. Termen die door consultants – als McKinsey – aan het middenmanagement zijn gehangen om de boodschap te verkondigen dat juist hier bespaard kon worden. En besparen was het enige mantra dat verkondigd werd om de concurrentie voor te blijven. Door middel van reorganisaties, klantelingen en zelfsturende teams hebben veel organisaties geprobeerd de middelmanager geheel buiten spel te zetten en zo de kosten van de organisatie te verlagen.
De praktijk heeft uitgewezen dat de middellaag in de organisatie er niet alleen is voor het doorgeven van besluiten en keuzes, een manier om de span of control van de bestuurder of hogere manager te managen. Er ligt op dat midden van de organisatie een eigen taak en verantwoordelijkheid. Ook McKinsey komt – via onderzoek en het boek Power tot he Middle (juli 2023) – terug op dit mantra en verkondigd dat het management in het midden van de organisatie van onschatbaar belang is. Toch is de naam middelmanagement besmet, en dat haal je na decennia middelmanagers bashen niet zomaar weg.
Vandaar dat we liever praten over het middenveld van de organisatie dan over middelmanagers. Vanuit ons collectieve kennis en ervaring als nationale voetbalcoaches weten we dat een sterke ploeg samen gaat met een sterk middenveld. Want dat middenveld is de link tussen aanvallers en verdedigers. Zonder sterke middenveldspelers komt een bal niet bij de aanvallers, en worden er dus geen doelpunten gescoord – het middenveld vormt de basis van elke aanval. Zonder sterke middenvelders kan de aanvaller van de tegenpartij te snel richting het doel komen – het middenveld is namelijk ook de eerste lijn van verdediging.
Toch hebben we als organisaties decennia weinig tot geen investering gedaan in het kracht en sterk maken van het middenveld in onze organisaties. Janka Stoker en Ton de Korte constateren dit in 2000 al naar aanleiding van het onderzoek dat ze deden voor Stichting Management Studies (beschreven in het onderzoeksverslag ‘Het onmisbare middenkader’). De taak van de middenvelder in de organisatie – en daar vatten we managers, leidinggevenden (niet de operationeel, eerste lijn leidinggevenden) en staf-professionals onder – is verworden tot doorgeefluik en administrateur. Terwijl de kern van de taak op het middenveld zou moeten zijn om de organisatie en processen effectief te maken.
De waarde van een sterk middenveld in de organisatie
We kunnen de waarde van een sterk middenveld in de organisatie beschrijven met termen als:
Het middenveld:
- Creëert een goed netwerk en zorgt voor dwarsverbanden in de organisatie die de organisatie sterk en veerkrachtig maken
- Bouwt sterke teams waarin medewerkers en professionals het beste uit zichzelf kunnen halen
- Stuurt op en realiseert een effectief proces, waardoor de organisatie effectiever en efficiënter wordt
- Helpt om de missie en visie van de organisatie te verlaten naar concrete acties en realiteit
- Vormt de eerste lijn in het aantrekken van nieuwe talenten en het behouden en binden van bestaande talenten voor de organisatie
Maar McKinsey laat in recent onderzoek (juli 2023) zien dat een sterk middenveld ook zichtbaar is in de financiële resultaten van de organisatie – het verschil kan uitgedrukt worden in 43% stijging in aandeelhouderswaarde bij een sterk middenveld vergeleken met slecht 2% stijging in aandeelhouderswaarde bij organisaties met een slecht ontwikkelt middenveld, en 14% bij een gemiddeld ontwikkelt middenveld.
Om deze cijfers te verklaren grijpt McKinsey terug op decennia onderzoek dat laat zien dat de manager de bepalende factor is in het gedrag, effectiviteit en tevredenheid van werknemers. Een sterk middenveld maakt een essentieel verschil in hoe medewerkers naar hun werk komen, hoe ze individueel en in teams functioneren en daarmee op hoe de organisatie als geheel functioneert.
Hierbij spelen 11 management activiteiten of gedragingen een belangrijke rol:
- Creativiteit en ondernemerschap – het middenveld ondersteunt en stimuleert innovatie en creativiteit
- Open en betrouwbaar – bevorderd eerlijkheid, transparantie en dialoog
- Operationele discipline – stuurt en benadrukt productiviteit en efficiency
- Hiërarchisch bewust – kent de eigen plek in de hiërarchie en de cascade van de organisatie en zet deze plek in om zaken voor elkaar te krijgen
- Challenging – spoort mensen aan om meer te doen en te bereiken dan ze voor mogelijk houden
- Coachend – het empoweren van mensen in de organisatie via communicatie en professioneel delegeren van activiteiten
- Ondersteunend – bouwt een positieve context waarin team optimaal kunnen functioneren en bij kunnen dragen
- Inspirerend – stimuleert door richting en (h)erkenning
- Mensen betrekken – het betrekken van mensen bij het realiseren van de richting en doelen van de organisatie
- Persoonlijk leiderschap – creëert een omgeving waarin verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn normaal zijn
- Talent ontwikkeling – geeft en faciliteert coaching gericht op het ontwikkelen van kennis, ervaring en vaardigheden
Als we deze 11 managementactiviteiten en gedragingen vertalen naar de zes rollen van het middenveld van de organisatie zoals die uit het DNHS onderzoek naar voren komen, dan wordt zichtbaar dat dit gedrag met name gericht is op de rollen die invulling geven aan de koers die door het bestuur van de organisatie uitgezet wordt (de rollen die top-down werken). Zie tabel.
| Rol 1: strategie uitvoerder | Rol 2: informatie brenger | Rol 3: werkcultuur bouwer |
| – Operationele discipline
– Hiërarchisch bewust – Challenging – Mensen betrekken |
– Open en betrouwbaar
– Coaching – Ondersteunend – Inspirerend – Persoonlijk leiderschap – Talent ontwikkeling |
|
| Rol 4: realitycheker | Rol 5: (proces) innovator | Rol 6: strategie challenger |
| – Creativiteit en ondernemerschap |
En dat is logisch gezien de nadruk en mindset van een Angelsaksische benadering zoals McKinsey voorstaat. In de Angelsaksische management filosofie staat het nemen van beslissingen aan de top (strategisch alwetend) en het efficiënt uitvoeren van die beslissingen door de organisatie centraal. Resultaten van die beslissingen moeten op korte termijn zichtbaar worden in omzet, winst en aandeelhouderswaarde. Logisch dus dat de rollen die sturing geven aan de realisatie van keuzes in de organisatie daarbij de nadruk krijgen.
Het onderzoek laat ook zien dat het belangrijk is dat managers, leidinggevenden en staf-professionals die op het middenveld van de organisatie werken op dezelfde manier, vanuit dezelfde waarden, prioriteiten en doelen sturen. Organisaties die hier invulling aan weten te geven scoren een keer zo hoog op ‘organisatie gezondheid’ dan organisaties die niet slagen in het bereiken van deze eenheid.
Maar we kunnen niet verwachten dat managers automatisch als een natuurlijk proces deze rollen in kunnen vullen of deze eenheid bereiken. Een sterk middenveld ontstaat in de organisatie als de volgende zaken geregeld zijn:
- Duidelijke doelen en verwachtingen
- Training en opleiding om de rol op het middenveld vorm te geven
- Begrijpen waarom en hoe acteren op het middenveld het verschil maakt
- Voorbeelden van sterke middenvelders
- Goed functionerende support-systemen binnen de organisatie (structuur, functie, verantwoordelijkheden) en buiten de organisatie (netwerk, coaches, mentoren).
In het onderzoek van McKinsey zegt 20% van de ondervraagden dat hun organisaties in deze zaken voorziet. Dit ligt in lijn met de 22% van de managers die in een onderzoek van Gallup (september 2023) aangeven voldoende ondersteunt te worden in hun werk en functie.
Reden genoeg om voor het plan 2024 hier bewust aandacht en budget voor te maken? En dat hoeft niet zo ingewikkeld of kostbaar te zijn. Het begint met een helder beeld hebben wat een sterk middenveld is en welke rollen zo’n sterk middenveld voor de organisatie invult.
Download hier ons eBook met een uitgebreidere beschrijving van de zes rollen van een krachtig en rol-volwassen middenveld in de organisatie!
En is een vervolgstap in het ontwikkelen van het middenveld dan logisch en wenselijk… dan komen we graag toelichten hoe dat vormgegeven kan worden. Maak een afspraak en laten we samen eens een kop koffie drinken (kan ook digitaal) en doorspreken hoe de zaken in jouw organisatie geregeld zijn en wat er mogelijk is. Stuur ons eenvoudig hier een bericht.
Marischka Setz
Bronnen:
- Fiels, Emily, Brain Hancock, Stefanie Smallets en Brooke Weddle – Investing in middle managers pays off – literally (2023). Website McKinsey & Company
- Stoker, Janka en Ton de Korte – Het onmisbare middenkader (2000). Koninklijke van Gorcum / Stichting Management Studies, Den Haag
