Een van de zaken die wij belangrijk vinden als het gaat om keuzes die je als organisatie maakt is consistentie en congruentie. En dat is niet zomaar. We besteden deze blog aan het uitleggen waarom consistentie en congruentie essentiële begrippen zijn in de toegepaste bedrijfskunde. Laten we beginnen met de begrippen zelf:
Consistentie
De keuzes die je maakt voor de organisatie moeten over de hele linie kloppen en doorgevoerd worden.
Congruentie
De keuzes moeten ook in de hele organisatie passen, gevoeld worden en doorleefd worden.
Strategische keuzes
Als je bedrijfskundig naar een organisatie kijkt zijn er een paar basis beginselen die de strategische basis vormen: de missie, de visie en de positionering. Deze drie basis beginselen formuleren voor de organisatie hoe ze zich in de markt wil begeven. De missie zegt iets over ‘wat we doen voor wie’ in het hier en nu, de visie zegt iets over ‘wat we doen voor wie’ in de toekomst en de positionering zegt iets over de manier waarop we ons strategisch willen onderscheiden – en dat bepalen gaat in termen van… ‘wat doen we voor wie’.
Deze drie basis beginselen moeten consistent en congruent zijn. Met andere woorden: er moet een logica en samenhang tussen de keuzes zijn die ik in de drie formuleringen leg. Als ik bijvoorbeeld de volgende formuleringen kies:
- Mijn missie is dat ik de goedkoopste schroevendraaier producent en aanbieder van Nederland ben
- Mijn visie is dat ik de meest vooruitstrevende medisch apparatuur leverancier ter wereld wordt voor allerlei soorten behandelingen. Als er een nieuwe techniek is, weten wij hem toepasbaar te maken voor de zorg
- Onze positionering is duidelijk focus, met veel maatwerk en service gericht op iedere individuele klant.
Onze MBA studenten zullen direct zien dat er grote fundamentele tegenstellingen zitten in deze drie formuleringen, die de organisatie in de weg gaan zitten. Ja, als ik de goedkoopste producent en aanbieder van schroevendraaiers ben op dit moment is de visie te ontwikkelen tot de meest vooruitstrevende leverancier van medische apparatuur ter wereld best een hele uitdagende. En dat is wat we vaak zien als eis voor een visie.
Maar wat maakt nu dat ik als goedkoopste producent en aanbieder van schroevendraaiers deze stap kan maken? Kunnen onze mensen die eigenlijk wel? Hoe past de werkwijze, routines, kennis, cultuur die we nu hebben eigenlijk bij onze ambitie?
En hoe passen deze beide zaken – goedkoopste producent en aanbieder van schroevendraaiers en de meest vooruitstrevende aanbieder van medische apparatuur – bij de keuze voor een focus positionering? De definities van de organisatie als producent en leverancier van schroevendraaiers nu en meest vooruitstrevende aanbieder van medische apparatuur straks leggen de nadruk op wat de organisatie maakt, dus op de eigen organisatie. Een Focus positionering legt juist de nadruk op een specifieke doelgroep of een specifiek soort klant. En voor die specifieke doelgroep wordt dan maatwerk en service verleend.
Een combinatie van basis keuzes voor de organisatie – missie, visie en positionering – die ieder op zich wel kloppen, maar samen een ratjetoe geven die de organisatie niet verder helpt. Ze zijn niet consistent en congruent.
Het gevolg is dat er ruis ontstaat in de organisatie en dat iedereen in de organisatie – naar eigen eer en geweten – keuzes maakt die het beste met de organisatie voorhebben, maar in totaal de organisatie niet verder helpen. Een situatie die het bestaansrecht van de organisatie onder druk zet.
Gezocht?
Nu snap ik dat de combinatie van de missie, visie en positionering die ik hierboven heb beschreven nogal gezocht lijkt. En dan heb je gelijk! Natuurlijk kies ik voor zo’n blog, waarin ik een bepaald bedrijfskundig fenomeen duidelijk wil maken met een wat extreem voorbeeld.
Maar ook weer niet echt heel erg extreem. Want bij de meeste organisaties vinden soortgelijke discussies over het kiezen van de missie, visie en positionering plaats.
Vaak doen organisaties al heel veel verschillende soorten activiteiten, die allemaal hun plek in de missie moeten krijgen. Of de missie wordt daadwerkelijk geformuleerd over de core van de organisatie – meestal daar waar de organisatie traditioneel, vanuit het verleden groot in is geworden – maar blijkt er in de organisatie zelf nog veel meer te gebeuren dat niet echt bij deze core hoort. De visie is vaak een toekomstbeeld dat de directie of bestuur van de organisatie een uitdagende toekomst toe lijkt, een echte ambitie – niet zozeer iets wat reëel is voor de organisatie om te bereiken.
Een positionering kiezen is voor heel veel organisaties in de praktijk een brug te ver. Porter – de grondlegger van dit positioneringsdenken – heeft immers maar drie keuzes gegeven:
- Procesbeheersing via standaardisatie van de processen
- Voortdurend bijven innoveren en nieuwe producten in de markt zetten
- Specialiseren in een specifieke doelgroep
Ik zet ze maar even heel scherp neer (Porter gebruikt er een groot deel van zijn boek voor). We leggen in de praktijk deze positioneringen vaak uit als:
- Kostenbewust en gericht op lage prijs
- Vernieuwen
- Klantgericht
Maar dat is niet waar Porter het over heeft. In Porters beschrijvingen moet je bij elke positionering kostenbewust zijn, blijven vernieuwen en klantgericht zijn. Als je dat niet doet heb je geen overlevingskans…. Immers kosten bepalen welke prijs je in de markt kunt zetten en welke marge je er dan aan over houdt, vernieuwen in deze wereld van technologische drift is geen luxe maar een randvoorwaarde, en klanten bepalen nu eenmaal of er een markt is voor wat je doet.
Door de uitleg die we geven aan Porters positioneringen is het lastig om een keuze te maken. En terecht zoals de uitleg hierboven aangeeft. Je moet nu eenmaal altijd kostenbewust, op z’n tijd vernieuwen en klanten boeien en binden. Dus maken organisatie te vaak geen keuze qua positionering en raken ze ‘stuck in the middle’.
Consistent en congruent
De bedrijfskundige boodschap voor organisaties is dus om consistent en congruent te zijn in de basiskeuzes die er voor de organisatie gemaakt moeten worden. Een missie geeft namelijk niet alleen aan wat je wel doet (en voor wie), maar daarmee ook ‘wat je niet meer doet’. De visie geeft niet alleen aan waar het toekomstig bestaansrecht van de organisatie ligt, maar ook waar de organisatie afscheid van neemt. De positionering geeft aan op welke manier iedereen in de organisatie werkt om dit waar te maken. Het geeft als het ware de kaders aan waarbinnen voorstellen voor de organisatie gedaan kunnen worden en wat voor soort medewerkers de organisatie zoekt om de toekomst waar te maken.
Missie, visie en positionering vormen dus een pakketje dat samenhang en logica moet hebben. Consistent en congruent moet zijn.
Dat is niet eenvoudig. Sterker nog: dat is hartstikke moeilijk om als organisatie te vinden. Want wat is het nu dat de kern van de organisatie weerspiegelt? Zeker als een organisatie geen echte uitgesproken kern heeft, en er mensen met verschillende achtergronden en inzichten mee denken in de keuze die gemaakt worden. Iedereen heeft dan zijn eigen belang en ideeën en die moeten allemaal ergens een plek krijgen.
Wat je uiteindelijk wilt is een set aan keuzes die voor iedereen in de organisatie duidelijk maakt wat de organisatie is en waar de organisatie voor gaat. Zoals bijvoorbeeld bij DNHS:
Onze bedrijfskunde is altijd toegepast
Onze toepassing altijd bedrijfskundig
Onze doelgroep professionals, managers en ondernemers
Zo’n beschrijving geeft een heleboel duidelijkheid: voor iedereen die voor DNHS werkt, maar ook voor klanten – onze studenten en potentiële studenten, maar ook voor jou als lezer van onze nieuwsbrief en blogs. Alles wat je bij ons leest gaat over bedrijfskunde en is gericht op wat jij er mee kunt in jouw organisatie en werk.
Zoals deze blog je inzicht geeft of jouw organisatie – en jij in jouw werk – duidelijkheid hebt over wat je doet, waarvoor je het doet, waar het naar toe moet ontwikkelen en binnen welke kaders het moet passen. En als die duidelijkheid er niet is, waar je binnen de organisatie een gesprek over kunt voeren.
Bedrijfskunde gaat in het algemeen over duidelijkheid krijgen en op basis van die duidelijkheid betere keuzes maken – keuzes die gericht zijn op het behalen van doelen (van jouzelf, van jouw afdeling/eenheid/team en voor de organisatie) en het zicht krijgen op bestaansrecht nu en in de toekomst.
Krachtige groet,
Marischka
