Veel van wat we in de bedrijfskunde doen – en zeker bij de waarderende variant die we bij DNHS Business School gebruiken – draait om lerende organisaties. En als we aan lerende organisaties denken, denken we natuurlijk aan Peter Senge. Met zijn onderzoek en het boek dat daarop volgde – ‘De vijfde discipline’ (1990), waar we ook een DNHS bookAbook over hebben gemaakt – heeft Senge lerende organisaties definitief op de kaart gezet. In dit artikel kijken we naar wat een lerende organisatie is.
In het kort:
- Een lerende organisatie is geen luxe meer. Het is bittere noodzaak om als organisatie de wensen en eisen van de veranderende markt bij te kunnen houden
- Maar leren als organisatie is nog niet zo eenvoudig. Veel organisaties zijn namelijk niet ingericht op leren.
- In dit artikel bespreken we de drie manieren waarop een organisatie kan leren
Lerende organisatie is voorwaarde voor duurzaam bestaansrecht
Het principe van een lerende organisatie is belangrijk omdat het de organisatie in staat stelt echt te verbeteren. En zo steeds grotere doelen te realiseren, of een fit te behouden met een steeds sneller veranderende markt. Niet omdat de output van de organisatie meer wordt (efficiency verbetering). Maar omdat de organisatie zelf in een continue proces van verbetering komt (effectiviteitsverbetering). Het ontwikkelen van een lerende organisatie vormt daarmee een essentiële stap in het creëren van bestaansrecht nu en in de toekomst.
En is voorlopig nog een belangrijk concurrentie voordeel. Zeker omdat de meeste organisaties niet zo heel goed zijn in leren. Dat verklaard misschien ook de blijvende populariteit van Senge en zijn vijf disciplines. We weten dat het belangrijk is en dat het dus eigenlijk moet – leren als organisatie – maar we zijn nog niet goed in dat leren.
Het principe van de lerende organisatie was al van voor de tijd van Senge. In 1978 publiceerden Chris Argyrid en Donald Schön het boek ‘Organizational Learning’. In dit boek gaan ze uitgebreid in op het fenomeen leren van organisaties. Ze hebben daarmee ook de basis gelegd voor het denken over lerende organsaties. Ze doen dit aan de hand de volgende begrippen:
Enkelvoudig lerende organisaties (single-loop learning)
We spreken van enkelvoudig lerende organisaties als de organisatie voornamelijk draait om het realiseren van individuele doelen . Zolang het bereiken van jouw individuele doelen niet in gedrang komt, grijp je als leidinggevende niet in. Je laat niets van je horen en grijp niet in als je het ergens niet mee eens bent, zolang je eigen werk en doelen niet in gedrang komen. Argyrid en Schön hebben het over ‘een samenzwering van stilzwijgen, waarbij iedereen ervoor zorgt niet op te vallen’.
Op het moment dat het er naar uitziet dat een individueel doel van een leidinggevende of team niet gehaald wordt, wordt er ingegrepen. Bijvoorbeeld door voor te schrijven hoe er geacteerd moet worden om het doel toch haalbaar te maken. Leren in deze organisaties betekent dat er niet gekeken wordt naar de eigen keuzes, handelingen en gedrag – maar alleen naar een handeling of actie die de doelen alsnog haalbaar maakt. Of anders geformuleerd: het eigen gedrag en denken blijft onveranderd.
Argyrid en Schön noemen dit enkelvoudig leren omdat ‘het vinden en corrigeren van organisatorische fouten de organisatie in staat stelt haar huidige beleid voort te zetten en haar huidige doelen te bereiken’. De organisatie maakt geen ontwikkeling door. De organisatie is alleen in staat om de Status Quo te handhaven.
Leren? Of oplossen van problemen?!
In de praktijk zien we deze manier van leren als in het operationele, rood perpectief proces problemen ontstaan, die in het operationele proces ook worden opgelost. Zonder te kijken of te checken of deze problemen voortkomen uit achterliggende oorzaken. Er is dus een manier van werken die zich alleen richt op het volbrengen van het operationele proces en de operationele doelen.
Bij het single loop leren worden medewerkers van veranderingen op de hoogte gebracht via orders, memo´s en richtlijnen van hogerhand. Helaas leidt dit vaak tot cynisme, demotivatie en defensieve houding. Wat weer leidt tot verminderde samenwerking (in ieder geval tussen teams en afdelingen, maar soms ook binnen teams).
Deze manier van leren zorgt er voor dat er druk op de organisatie uitgeoefend wordt om de gestelde operationele doelen te realiseren. Maar geeft geen ruimte om bijvoorbeeld doelen bij te stellen als de markt veranderd. Niet omdat mensen binnen de organisatie niet zien dat het steeds lastiger wordt om doelen te bereiken. Maar wel omdat alles binnen de organisatie gericht is op het volbrengen van operationele processen zoals ze zijn. En het realiseren van doelen zoals ze zijn gesteld. Als dat lukt, is misschien de organisatie niet succesvol, maar ‘mij als medewerker, leidinggevende of manager’ is in ieder geval niets te verwijten.
