Terwijl we na anderhalf jaar Corona weer in een lockdown zitten, is het ook tijd om te reflecteren op wat corona aan strategische inzichten en veranderingen teweeg heeft gebracht.
In het kort:
- De coronamaatregelen en lockdowns hebben een versnelling geven aan de digitalisering van ons werk en samenwerken;
- We konden (en mochten) minder – dus bleek er van alles wat we nooit hadden gedacht mogelijk te zijn;
- Alles wat goed is in de organisatie wordt zichtbaar, alles wat niet goed is ook;
- Snelle groeiers in deze tijd steken veel tijd en aandacht in de mogelijkheden voor technologische vernieuwingen EN in het ontwikkelen van medewerkers.
Direct bij het ingaan van de eerste corona-maatregelen – we spreken maart 2020 – zijn we vanuit DNHS Business School begonnen met onze podcast Let’s talk Business. In eerste instantie om de organisaties van onze studenten en de organisaties die we begeleiden in de lucht te helpen houden. Daarna, omdat deze podcast voor veel mensen een bron van inspiratie bleek te zijn. In de eerste podcasts – en ook in podcasts die daarop volgden – voorspelden we al dat ook deze crisis precies uit zou lichten wat er in de organisatie goed gaat en waar de organisatie goed in is. Net zoals deze crisis ook spijkerhard zou laten zien wat er niet goed ging. Of waar de organisatie niet goed in was.
En nu, anderhalf jaar later en opnieuw in een soort van lockdown, is het tijd om eens terug te kijken en bedrijfskundig te bepalen wat er strategisch aan oogst en inzichten zijn.
We kunnen snel schakelen, als dat moet
Een mooi inzicht – vind ik zelf – is dat we heel anders zijn gaan kijken naar wat er allemaal mogelijk is in de organisatie. McKinsey heeft onderzocht dat daar waar we voor de corona-maatregelen dachten dat het een enorme klus zou zijn om thuiswerken te faciliteren (454 dagen)… we in de praktijk maar gemiddeld 11 dagen nodig bleken te hebben, om na de order ‘maximaal vanuit huis werken’ mensen ook toegang te geven en te faciliteren om thuis te werken.
Afbeelding 1. Tijd dat nodig is om op verandering te reageren of verandering te implementeren.
We blijken in ons (organisatie)systeem een veel groter vermogen tot snel schakelen te hebben dan we onszelf credits voor geven. Misschien is dit ook wel de druk van het moment – de sense of urgency – die maakte dat we niet eerst gingen vergaderen, projectplannen gingen maken en budgetten bediscussiëren… het moest gebeuren en dus gingen we aan de slag om het waar te kunnen maken.
Als we onze prioriteiten helder hebben en iedere afdeling en professional in de organisatie is afgestemd op het realiseren van die prioriteiten, is het blijkbaar mogelijk om doelen te behalen die we – als we er over na gaan denken vanuit de manier waarop we gewend zijn te denken – onmogelijk hadden gedacht te kunnen realiseren.
Deze manier van snel en strak beslissen en werken kunnen we overigens met een goed strategisch plan en een strakke managementcyclus ook zonder crisis in de organisatie bereiken. We geven hier dagelijks les in en helpen organisaties dit opzetten en invoeren.
Winnaars en verliezers
Corona is een unieke en niet vaak voorkomende plotselinge verandering in de omstandigheden geweest waar we als organisaties op moeten gaan schakelen. Of niet… maar dan is dat ook het einde van de zaak (zeker als straks alle staatssteun voorbij is). Mooi is dan ook om te zien wat dit bijvoorbeeld heeft gedaan met organisaties over de gehele breedte van het bedrijfsleven.
Een graadmeter daarvoor zijn bijvoorbeeld de beurskoersen. Zag je direct na het uitbreken van de coronacrisis de beurskoersen over vrijwel de hele linie 30% tot 40% zakken, in juni (drie maanden na de eerste uitbraak, terwijl het land nog in een lockdown zat) waren de koersen alweer terug op niveau. Althans… voor een deel van de organisaties. Eigenlijk zag je toen al gebeuren dat sommige organisaties wel herstellen en zelfs stappen vooruit gaan maken terwijl anderen (binnen dezelfde branche) achterblijven.
Je zou kunnen zeggen dat organisaties die of al bezig waren met digitale businessmodellen of die deze gelegenheid aan hebben gegrepen om digitale businessmodellen te ontwikkelen, vrij snel een herstel en een positieve ontwikkeling van de beurskoersen lieten zien. Organisaties die deze digitale ontwikkeling niet hebben gemaakt, verliezen steeds meer terrein. Ongeacht of je het hebt over een IT bedrijf, een productiebedrijf, een retailer of een horeca onderneming…
De winnaars van deze periode zijn organisaties die strategisch gedreven worden door digitaal denken – en dus denken in termen van platformen, digitale oplossingen, nieuwe manieren van contact hebben en onderhouden met de klant en ultieme schaalbaarheid.
Tegelijkertijd kunnen we daardoor ook concluderen dat toepassing van digitale technologie voor corona misschien nog een onderscheidend vermogen was in de markt, maar dat het nu steeds meer een randvoorwaarde wordt voor bestaansrecht. Bij het ingaan van de laatste verscherpte maatregelen – de lockdown ‘light’ waar we nu in zitten – zag ik een onderneemster van een kleding-retail die zich heftig zorgen maakte over een uur per dag minder open. Ze had ook geen webshop, en alles moest dus uit de fysieke winkel zelf komen. De vraag is niet of deze ondernemer mooie en aantrekkelijke spullen inkoopt om bestaansrecht te hebben en houden, de vraag is of klanten deze ondernemer nog weten te vinden als ze niet aanwezig is met een digitale versie van haar zaak.
De sleutel tot succes voor de winnaars van de digitale wedloop
Een belangrijk inzicht is wat de winnaars nu tot de winnaars maakt. Waar zit de sleutel tot succes? Afbeelding 2 – weer van McKinsey, die maken ook hele mooie plaatjes – laat zien waar de verschillen zitten tussen organisaties die tot de winnaars behoren en organisaties die daar niet toe behoren.
Afbeelding 2. Verschillen tussen winnaars en ‘verliezers’
Het grootste verschil (21%) tussen winnaars en verliezers zit in het niet minderen, maar juist vergroten van de investeringen die worden gedaan in de ontwikkeling van medewerkers. Talentopbouw blijft ook in tijden van crisis en het veranderen van een traditioneel businessmodel naar een digitaal businessmodel een doorslaggevende succesfactor. En hierbij gaat het niet alleen om het aantrekken en verder opleiden van technisch IT personeel. Het gaat veel verder: snelheid van denken en het alert zijn op digitale mogelijkheden en ontwikkelingen, moet overal in de organisatie op een hoger niveau komen.
Zo kijken we bij het letten op de concurrentie klassiek gesproken alleen naar de eigen branchegenoten, dat zijn immers de organisaties die we van oudsher dagelijks tegenkomen in de strijd om de klant. Maar in deze nieuwe, digitale wereld komt de echte concurrentie vaak uit een digitale hoek. Een wereld waar we versneld inglijden, omdat we door corona meer en meer het net opgedreven worden. Nieuwe organisaties die onze branche betreden en wel met een concept dat sneller is, meer inspeelt op wat de klant wil en goedkoper is.
In onze Fast Track MBA-opleiding stellen we al een aantal jaren de vraag aan onze studenten: ‘zijn jullie er klaar voor als Amazon vannacht beslist dat ze morgen in jouw branche actief willen zijn?’. Omdat het denken in snelheid, besluitvaardigheid, investeringsvermogen en sturing op realisatie van Amazon de organisatie in staat stelt om heel snel en heel succesvol te schakelen. Ze hebben na de klassieke retail al heel wat branches disruptief verbeterd. Wij merken er in Nederland misschien nog niet zo veel van, maar internationaal trekt Amazon de ene na de andere branche ‘overhoop’. Zoals het leveren van medicijnen, het boeken van een dinertje buiten de deur, het leveren van boodschappen en warme maaltijden en ze verkopen ook theaterkaartjes. Dus, wat let ze om morgen jouw business te betreden…?
Belang van het middenveld in de organisatie
Dit denken is niet vanzelf in de organisatie aanwezig. Dat moeten mensen leren. Mensen in de top van de organisatie, waar beslissingen worden genomen en broodnodige vernieuwingen aangenomen of verworpen worden. Maar ook mensen in het middenveld van de organisatie: de managers, senior medewerkers en professionals op stafafdelingen. Want juist uit deze geledingen komen vernieuwingen van processen en signalen uit de markt. Bijvoorbeeld signalen dat de behoeften en vragen van klanten verschuiven – een aanleiding om opnieuw te kijken naar de processen en de manier waarop de organisatie met klanten in contact treedt.
Maar hier zit ook de laag in de organisatie die de noodzakelijke versnelling kan geven in zowel het informeren van de top over vernieuwingen die ingezet zijn als het uitvoeren van die vernieuwingen.
De organisatie moet om deze slag richting succes te maken twee belangrijke leermechanismen installeren:
- Er moet meer nadruk komen op effectiviteit – waarom willen we een bepaalde stap zetten? En maakt de stap die we nu zetten ook dat we daar komen waar we willen zijn? Zaken die vaak niet zichtbaar zijn vanuit de top van de organisatie – dit is een leermechanisme dat juist vanuit het middenveld van de organisatie moet komen.
- Continue toetsing van de ingezette plannen op de ontwikkelingen buiten de organisatie – de wereld verandert snel en gaan de plannen die we nu aan het uitvoeren zijn ons vooruit brengen in het concurrentieveld.
Voor beide leermechanismen is nabijheid van de werkvloer en het operationele proces met klanten nodig en ook enige distantie om overzicht te behouden en inzichten te kunnen verzamelen. Een rol dus die het middenveld op het lijf geschreven is.
Mits de organisatie geïnvesteerd heeft in het op deze manier inzetten van het middenveld.
Laat dat nu iets zijn waar wij in gespecialiseerd zijn! Voor organisaties helpen we te benoemen wat een logische stap in de ontwikkeling van het hele middenveld is (en helpen dat dan ook vormgeven). Voor een individuele speler in het middenveld – iemand met de ambitie om de organisatie op deze manier ook echt vooruit te helpen en mede vorm te geven – bieden we open inschrijvingsopleidingen zoals de Fast Track MBA.
Laat ons meedenken hoe jij en jouw organisatie de volgende stap kunnen maken… vrijblijvend contact is snel gelegd.
Krachtige groet,
Marischka Setz
