We hebben veel verwijzingen naar de rollen die het middenveld van de organisatie – managers, leidinggevenden en staf-professionals die op het scharnierpunt van besturing en uitvoering werken – zou moeten invullen. En we doen op dit moment ook een verdiepend onderzoek naar die rollen van het middenveld. Dat betekent dat we ook een eerste goede beschrijving van de zes rollen van het middenveld kunnen geven.
Daarom de zes rollen nog een keer overzichtelijk bij elkaar:
Rol 1 – De strategie uitvoerder
Dit is de rol die eigenlijk in alle organisaties wel vorm krijgt – mits er natuurlijk een strategie is. We zien in de praktijk veel organisaties die geen echte strategie hebben. In deze organisaties worden wel jaardoelen geformuleerd waar de organisatie op gestuurd wordt. Maar er is geen achterliggend meerjarendoel of visie dat bij onverwachte gebeurtenissen houvast geeft. De organisatie heeft geen overkoepelende opdracht, geen duidelijk beeld waartoe de organisatie bestaat en wat ze wil bereiken.
Je zou het binnen de voetbalmetafoor – waarvan we de term middenveld af hebben geleid -kunnen zien als een opdracht ‘alle ballen moeten naar Ronaldo’. Klinkt logisch, want als je de bal bij Ronaldo kunt krijgen heb je een goede kans dat er ook een doelpunt wordt gemaakt.
Maar stel dat Ronaldo in het eerste half uur uitvalt en het veld moet verlaten…? De opdracht ‘alle ballen op Ronaldo’ is nu niet meer zinvol. Als de spelers zich aan die opdracht blijven houden worden alle ballen over de lijn gespeeld – in de richting van waar Ronaldo zich nu bevindt.
Het hebben van een achterliggende strategie – behalve de korte termijn opdracht of het jaardoel ‘alle ballen op Ronaldo’ – geeft houvast wat je als organisatie moet doen als de wereld anders is dan je van tevoren had bedacht. In de metafoor: als Ronaldo niet meer op het veld staat.
Rol 2 – De informatie aandrager
De tweede rol van het middenveld is de bottom-up tegenhanger en gaat over het omhoog brengen van informatie uit de organisatie en uit de samenleving die belangrijk zijn voor de besturing van de organisatie en het maken van betere keuzes.
Het gaat hier in de kern om twee soorten informatie:
- Informatie over de actuele voortgang en stand van zaken van het uitvoeren van de strategie. Het gaat hierom voortgangs- of managementinformatie.
- Informatie uit de organisatie en de samenleving die signalen kunnen bevatten van veranderingen of verstoringen, en die daarom relevant zijn voor de besturing om mee te nemen in volgende beleidskeuzes die gemaakt worden.
Rol 3 – De (werk) cultuur bouwer
De derde rol is weer een rol die top-down via het middenveld loopt: de kernwaarden van de organisatie moeten vertaald worden in een praktisch systeem van do’s en don’ts waarbinnen samengewerkt kan worden. Het is natuurlijk mooi om kernwaarden te hebben – zoals bijvoorbeeld ‘de menselijke maat’ of ‘betrokkenheid’, maar als zo’n kernwaarde niet concreet wordt gemaakt naar gedrag dat we willen zien in de dagelijkse processen en omgang met elkaar en met externe stakeholders dan blijft het een mooie kreet op papier. En daarmee bepaalt het middenveld voor een belangrijk deel hoe er samengewerkt wordt.
En samenwerking is de sleutel tot het behalen van resultaten in een organisatie. Want immers ‘de organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen om gezamenlijke doelen te behalen’. Deze algemeen geaccepteerde samenvatting van wat een organisatie is geeft al aan hoe essentieel de manier van samenwerken is.
Rol 4 – De reality-checker
Over het algemeen zijn de mensen die aan de bestuurstafel zitten al een tijdje weg uit het operationele veld. En dat betekend dat de beelden die bestuurders hebben over het algemeen voortkomen uit hoe de organisatie (of soortgelijke bedrijven uit de branche) werkten toen de bestuurders zelf nog in de operatie (of een soortgelijke operatie) werkten. De vierde rol van het middenveld is die beelden koppelen aan de realiteit van de organisatie en de samenleving van dit moment.
Een voorbeeld van de afstand tussen de bestuurder en de werkelijkheid anno nu, is wat ik tegenwoordig een ‘John de Molletje’ noem. John de Mol deed een interview in het onlineprogramma Boos over het grensoverschrijdende gedrag bij het programma The Voice of Holland. Stoer! Het optreden van John de Mol keerde al snel tegen hem. De Mol bleef maar uitleggen dat de misstanden hem niet ter ore waren gekomen en als er misstanden waren de dames zich vooral moesten melden. Er waren echt genoeg loketten. En procedures. En vertrouwenspersonen. Zolang er geen meldingen kwamen kon hij niets doen.
Een verhaal en aanpak die vijf jaar eerder zouden zijn ontvangen als ‘daar hebben ze het goed geregeld, daar hebben ze echt heel veel aandacht voor een veilig werkklimaat’. Maar de wereld is met alle #metoo schandalen op dit punt in korte tijd sterk veranderd. Het hebben van loketten en procedures is niet meer voldoende. De standaard nu is dat je de problemen met grensoverschrijdend gedrag voor moet zijn. Om een cultuur te creëren die grensoverschrijdend gedrag niet meer toestaat – om het belang van rol 3 nog maar eens te benadrukken!
De rol van een goed werkend middenveld is om dat beeld van de veranderende realiteit in en buiten de organisatie zichtbaar en voelbaar te maken voor het bestuur en de bestuurder.
Rol 5 – De procesinnovator
Een volgende rol van het middenveld is te zorgen (en borgen) dat de organisatie continu bezig is met ontwikkelen. Daarbij staat niet ter discussie WAT de organisatie wil bereiken – de strategische koers en het doel worden bepaald door het bestuur (en deels door de politiek) – maar er zijn wel steeds nieuwe mogelijkheden in HOE dat doel bereikt wordt. De technologische ontwikkeling, en de ontwikkeling van het team, geven steeds weer nieuwe mogelijkheden om sneller en slimmer te werken. Het middenveld onderzoekt deze mogelijkheden, probeert uit en oogst lessons learned en best practises om op andere plekken in de organisatie ook tot verbetering te komen.
Deze rol als procesinnovator creëert ook de broodnodige ruimte om lokaal aanpassingen te maken die nodig zijn in de vertaling van de strategische naar operationele fit. Want binnen de grenzen van de strategie en de gekozen strategische positionering is het belangrijk lokaal – in de uitvoering – steeds te zoeken naar een optimale aansluiting met de wensen en behoeften van de klanten en stakeholders waar je dagelijks operationeel mee te maken krijgt.
Dit is prachtig verwoord – in een geheel ander kader – door niet bedrijfskundig-romanschrijfster Nora Roberts (in het boek Oorsprong, dat ze schreef onder het pseudoniem J.D. Robb): ‘Ook al schrijven jullie de regels niet, jullie redigeren ze elke dag weer, passend bij de situatie. Dat moeten jullie wel, want als de wet zich qua regels en geest niet aanpast en niet flexibel is, gaat hij dood.’
Nogmaals: rol 5 gaat niet over WAT de organisatie doet, maar over HOE de organisatie dat realiseert. En daar zit ruimte en mogelijkheid tot steeds aanpassen en innoveren.
Rol 5 is dan ook weer een belangrijke bron van informatie voor rol 2.
Rol 6 – De strategie-challenger
De laatste rol van het middenveld is de rol waarbij de besluitvorming over strategische zaken zo scherp mogelijk wordt gemaakt – de strategie-challenger. In deze rol helpt het middenveld het bestuur als het ware zicht te krijgen op alle overwegingen en argumenten om een zo goed mogelijk besluit te nemen.
Het gaat in deze rol niet om ‘tegen’ zijn – of om een alternatieve, in de ogen van het middenveld betere, strategie voor stel stellen en ‘door te drukken’. Het gaat er in deze rol om met het bestuur mee te denken en alle voor en tegen argumenten boven tafel te krijgen. Door vanuit het middenveld de strategische keuzes te challengen voorkom je tunnelvisie als het gaat om het toewijzen van mensen en middelen en de broodnodige managementaandacht.
En als dat niet kan voordat het besluit genomen wordt, dan achteraf om scherp te krijgen waar je bij uitrol en implementatie mee te maken krijgt en of de gevolgen van een besluit wel goed zijn overdacht (en wenselijk danwel acceptabel zijn).
