Door: Marischka Setz
Veel van wat we in de bedrijfskunde doen – en zeker bij de waarderende variant die we bij DNHS Business School gebruiken – draait om lerende organisaties. En als we aan lerende organisaties denken, denken we natuurlijk aan Peter Senge. Met zijn onderzoek en het boek dat daarop volgde – ‘De vijfde discipline’ (1990), waar we ook een DNHS bookAbook over hebben gemaakt – heeft Senge lerende organisaties definitief op de kaart gezet.
Het principe van een lerende organisatie is belangrijk omdat het de organisatie in staat stelt echt te verbeteren en zo steeds grotere doelen te realiseren, of een fit te behouden met een steeds sneller veranderende markt. Niet omdat de output van de organisatie meer wordt (efficiency verbetering), maar omdat de organisatie zelf in een continue proces van verbetering komt (effectiviteitsverbetering). Het ontwikkelen van een lerende organisatie vormt daarmee een essentiële stap in het creëren van bestaansrecht nu en in de toekomst.
En is voorlopig nog een belangrijk concurrentie voordeel. Zeker omdat de meeste organisaties niet zo heel goed zijn in leren. Dat verklaard misschien ook de blijvende populariteit van Senge en zijn vijf disciplines. We weten dat het belangrijk is en dat het dus eigenlijk moet – leren als organisatie – maar we zijn nog niet heel goed in dat leren.
Maar het principe van de lerende organisatie was al van voor de tijd van Senge. In 1978 publiceerden Chris Argyrid en Donald Schön het boek ‘Organizational Learning’. In dit boek gaan ze uitgebreid in op het fenomeen leren van organisaties – ze hebben daarmee ook de basis gelegd voor het denken over lerende organsiaties. Ze doen dit aan de hand de volgende begrippen:
Enkelvoudig lerende organisaties (single-loop learning)
We spreken van enkelvoudig lerende organisaties als de organisatie voornamelijk draait om het realiseren van individuele doelen die mensen in de organisatie hebben. Zolang het bereiken van jouw individuele doelen niet in gedrang komen, grijp je als leidinggevende niet in. Je laat niets van je horen en grijp niet in als je het ergens niet mee eens bent, zolang je eigen werk en doelen niet in gedrang komen. Argyrid en Schön hebben het over ‘een samenzwering van stilzwijgen, waarbij iedereen ervoor zorgt niet op te vallen’.
Op het moment dat het er naar uitziet dat een individueel doel van een leidinggevende of team niet gehaald wordt, wordt er ingegrepen door voor te schrijven hoe er geacteerd moet worden om het doel toch haalbaar te maken. Leren in deze organisaties betekent dat er niet gekeken wordt naar de eigen keuzes, handelingen en gedrag – maar alleen naar een handeling of actie die de doelen alsnog haalbaar maakt. Of anders geformuleerd: het eigen gedrag en denken blijft onveranderd.
Argyrid en Schön noemen dit enkelvoudig leren omdat ‘het vinden en corrigeren van organisatorische fouten de organisatie in staat stelt haar huidige beleid voort te zetten en haar huidige doelen te bereiken’.
In de praktijk zien we deze manier van leren als in het operationele, rood perpectief proces problemen ontstaan, die in het operationele proces ook worden opgelost. Zonder te kijken of te checken of deze problemen voortkomen uit achterliggende oorzaken. Er is dus een manier van werken die zich alleen richt op het volbrengen van het operationele proces en de operationele doelen.
Bij het single loop leren worden medewerkers van veranderingen op de hoogte gebracht via orders, memo´s en richtlijnen van hogerhand. Helaas leidt dit vaak tot cynisme, demotivatie en defensieve houding, wat weer leidt tot verminderde samenwerking (in ieder geval tussen teams en afdelingen, maar soms ook binnen teams).
Deze manier van leren zorgt er voor dat er druk op de organisatie uitgeoefend wordt om de gestelde operationele doelen te realiseren, maar geeft geen ruimte om bijvoorbeeld doelen bij te stellen als de markt veranderd. Niet omdat mensen binnen de organisatie niet zien dat het steeds lastiger wordt om doelen te bereiken, maar omdat alles binnen de organisatie gericht is op het volbrengen van operationele processen zoals ze zijn en het realiseren van doelen zoals ze zijn gesteld. Als dat lukt, is misschien de organisatie niet succesvol, maar mij als medewerkers, leidinggevende of manager is in ieder geval niets te verwijten.
Twee-slag leren (double-loop learning)
Bij twee-slag leren benadrukken organisaties het ‘leren om te leren’. Argyrid en Schön beschrijven dit als ‘vinden en corrigeren van organisatorische fouten op een zodanige manier dat de onderliggende normen, beleid en doelen gewijzigd worden’.
Managers in deze organisaties handelen op basis van informatie. Ze stellen kwesties aan de orde, reageren op veranderingen en zijn zelf bereid te veranderen. Ze leren van anderen. Zo ontstaat een cirkel van leren en doorgronden. We beschrijven dit vaak als actiegericht leren, omdat er in ‘loops’ gekeken wordt wat er bedacht was, wat er gedaan is, wat de uitkomst is vergeleken met wat gedacht was en wat men daar voor de toekomst van kan leren. We hebben dit patroon van actiegericht leren of actiegericht ontwikkelen ook van de PDCA.
Bij twee-slag leren gaat het er dus om te achterhalen wat er achter terugkerende problemen zit en waardoor die problemen ontstaan. Op deze manier kan de oorzaak van problemen aangepakt worden en blijft men geen symptomen bestrijden.
Medewerkers uit alle lagen van de organisatie zijn betrokken bij dit leren omdat informatie uit de organisatie en het proces nodig zijn. In feedback-rondes kan achterhaald worden wat de eigenlijke oorzaken van de problemen zijn. Zodat er aan structurele oplossingen gewerkt kan worden en de organisatie als geheel beter wordt en zich ontwikkelt. Door deze participatie van medewerkers is de betrokkenheid en veranderbereidheid in de volle breedte van de organisatie ook vaak groter.