Door: Marischka Setz
Als je naar de recente ontwikkelingen in organisaties kijkt – en dan met name naar de populariteit van zelfsturing – kun je je af vragen of management eigenlijk wel belangrijk is. Top-management natuurlijk wel, want iemand moet de doelen voor de toekomst stellen – hoewel Nederlands meest prominente politieke bestuurder een aantal keren heeft gezegd dat een visie hebben je alleen maar in de weg kan zitten… Maar je moet behoorlijk sterk bestuur hebben om de eigen rol en waarde voor de organisatie ter discussie te stellen.
Nee, dan de rol en waarde van het (middle) management…
Want dat is de laag die nogal eens onder vuur ligt.
De functies van (middle) management
Dus laten we eens kijken naar de rol en functies van (middle) management. Belangrijk als je kijkt naar organisatie inrichting. Maar ook als je zelf tot het (middle) management behoord, of een functie in deze laag van de organisatie ambieert. En zelfs als je deze laag af wenst te schaffen, weet je door het onderzoeken van de functie van management welke taken elders opgevangen moeten worden.
Ik zou denken: bijna verplichte kost voor elke manager en bedrijfskundige.
Om de functies van het management te kunnen bepalen moeten we eerst kijken naar het systeem waarin de manager zijn of haar werk doet: de organisatie. Een organisatie definiëren we als een samenwerkingsverband tussen mensen om een bepaald doel te bereiken. Die samenwerking ontstaat wanneer een individu iets wil bereiken dat hij of zij zonder hulp niet kan bereiken. Zoals een huis, elke dag eten op tafel, een goede opleiding voor eventuele kinderen en een aantal keren per jaar op vakantie (als we vrij mogen reizen). Zaken die niet eenvoudig te realiseren zijn als je geheel zelfvoorzienend wilt zijn. Onze samenleving is daarom geheel gebaseerd op samenwerking. Op organisatie dus.
We weten uit de organisatiekunde dat de organisatie door samenwerking specialisatie teweeg kan brengen: verschillende mensen binnen de organisatie specialiseren zich op een deelterrein van het proces en bouwen daardoor meer kennis en ervaring (vaardigheden) op zodat de productiviteit stijgt. Zo kan de organisatie door het inzetten van specialisatie op alle onderdelen van het proces een hogere output bereiken dan dat een individu zou kunnen als dat individu alle stappen in het proces zou moeten doen.
De eerste functie: coördinatie en communicatie
Met die specialisatie verliest de individu wel het contact met en het overzicht over het gehele proces. Er moet dus afstemming plaats gaan vinden – we noemen dit in de bedrijfskunde coördinatie. En hier hebben we een eerste taak voor management te pakken: zorgen voor afstemming en coördinatie tussen specialistische of gespecialiseerde afdelingen en teams.
Een belangrijke functie van management is dus communicatie. En daarvoor zijn er altijd meerdere communicatiekanalen beschikbaar. Een manager dient te weten welke communicatiekanalen er zijn, en waar deze te vinden zijn, zodat elke medewerker in de organisatie gekoppeld kan worden aan deze communicatie. En dus aangesloten is op het geheel van de organisatie.
De tweede functie: voortgang
Omdat de werkzaamheden van de organisatie opgeknipt zijn om schaalvoordelen door specialisatie te kunnen bereiken, moet de voortgang bewaakt worden. Je kunt de organisatie daarvoor zien als een ingewikkelde netwerkplanning: iedereen doet binnen zijn/haar specialisme het werk waarvoor hij/zij opgesteld staat. Maar aan het einde van het proces moet wel alles in elkaar vallen om een concrete dienst of product aan de klant te kunnen leveren.
Dat betekent dat de voortgang bewaakt moet worden en dat er voor gezorgd moet worden dat alles dat gedaan moet worden ook daadwerkelijk gedaan wordt. En wel met een kwaliteit en kwantiteit die de organisatie nodig heeft om klanten te bedienen of patiënten te verzorgen.
Lukt dat niet, dan moet de rest van de organisatie daarover geïnformeerd worden zodat er geen opstoppingen in de productie en levering ontstaat. De organisatie is immers een gemeenschap waarin alle daden van individuen direct of indirect met elkaar verbonden en onderling afhankelijk zijn.
De derde functie: richting geven
Daar waar in de dagdagelijkse processen de focus op de inhoud van het werk gericht is, is het ook de taak van het management om de richting van de organisatie te bewaken. En continu te communiceren. De functie van de manager is de waarden en doelen van de organisatie levend te houden in de dagelijkse gang van zaken. En daarmee die waarden en doelen te vertalen naar actie.
Daarmee heeft de manager ook een belangrijke rol in het vormgeven van graduele of radicale veranderingen. Want alleen vanuit een managersrol kan de afstand gerealiseerd worden tot de inhoud van het werk om de doelen van de organisatie in de gaten te houden. En bij te sturen als het dagelijkse proces niet effectief bijdraagt aan dat doel.
De vierde functie: cultuur
Management kent ook een moreel aspect. De manager conformeert zich niet alleen aan de complexe gedragscode van de organisatie, maar stelt ook gedragscodes voor mensen in het team in. En spreekt aan en corrigeert als mensen in het team zich niet conformeren aan deze gedragscodes.
De manager is daarmee een belangrijke factor in het neerzetten, handhaven en veranderen van de cultuur van de organisatie. Want cultuur zegt over de manier waarop we samenwerken, hoe we met elkaar omgaan en wat we ‘normaal’ vinden.
De rol van het management
Klinkt bekend? Klinkt als iets wat het management in jouw organisatie nog niet geheel invult? Maar misschien ook wel als zaken waar de organisatie wel mee op zou schieten als het management deze taken echt voor haar rekening zou nemen? Dat is tenminste wel wat wij vaak aantreffen in organisaties of horen in gesprekken met zowel managers als medewerkers in organisaties.
Toch gek, want deze vier functies van management zijn niet nieuw. Ze zijn door Chester Barnard al in 1938 beschreven in zijn boek ‘The Functions of the Executive’. Geen nieuwe inzichten of taken, zou je dus zeggen.
Dat managers vaak niet al deze functies invullen heeft ook te maken met dat we management nog te vaak niet als een vak zien. En vaak worden management functies ingevuld door hele goede vakinhoudelijke mensen. Omdat we dit als een logische stap en beloning vinden voor goed inhoudelijk werk leveren. En dan is het niet altijd heel gemakkelijk om:
- Los te komen van de vakinhoudelijke kant van het werk en dus overzicht te bereiken
- maar ook los te komen van hoe je zelf het werk altijd hebt gedaan
- en los te komen van de waarden en gedragscodes van de ‘werkvloer’. En daarmee waarden en gedragscodes die verandert moeten worden lastig bespreekbaar kunnen maken
Toch gaat het allemaal niet zo lekker…
In de media kunnen we volgen wat er gebeurd als het (middle) management niet goed functioneert: de werkcultuur in de organisatie hapert. Maar ook rasisme en uitsluiting worden niet aangepakt, governance systemen worden niet goed nagevolgd. Vaak komt hier een sausje van verwijtbaarheid overheen. De manager of de organisatie had beter moeten weten. En omdat het lastig is de organisatie de schuld te geven, wordt er al snel gekeken naar wie binnen de organisatie de schuld kan krijgen.
De vraag is of dat terecht is: te vaak zijn individuele managers van goede wil. De vraag is of ze wel voldoende voorbereid zijn en zich bewust zijn van de taken die ze vanuit hun functie hebben. En dus ook welke rol en bijdrage ze voor de organisatie moeten hebben en invullen.
Ik zou bijna zeggen: allemaal aan de Fast Track!!