Vorige keer schreef ik een blog over wat de gevolgen zijn van eigen initiatief in een zorgvuldig vormgegeven proces binnen de organisatie. En dat heb ik geweten: via de mail, sms, contactpagina van de site en persoonlijk vroegen jullie je af of ik nu helemaal de weg kwijt was. Tenslotte sta ik bekend, zeker als je wel eens met mij gewerkt hebt, als iemand die vooral dingen doet die tot resultaten leiden en dat zijn niet per definitie die dingen die mij zijn ‘opgedragen’.
Hoe ver moest ik wel niet heen zijn als ik een pleidooi ging houden, dat mensen in organisaties zich moeten houden aan hun functiebeschrijving.
Laat me hier kort en bondig op antwoorden:
Ik heb nooit gezegd dat mensen zich moeten houden aan hun functiebeschrijving!!!
En zal dat ook nooit gaan doen.
Ik zal deze stelling toelichten.
Je functie is niet je rol
Ik maak een strikt onderscheid tussen je rol in de organisatie en de functie die je vervult. Iedere professional en manager is aangenomen op een functie binnen de organisatie, en heeft daarmee een deel van het voortbrengingsproces onder zijn of haar verantwoordelijkheid. De manier waarop we naar deze functie kijken is bepaald door het proces en de structuur die voor de organisatie bedacht is. Met andere woorden: jouw functie is een onderdeel van het grotere geheel dat we de organisatie noemen.
Welk onderdeel dat is, is beschreven in een functiebeschrijving. Zo’n functiebeschrijving – misschien heb je er zelf wel eens een geschreven voor een vacature – beschrijft welk werk er gedaan moet worden en voor welke activiteiten de nieuw te werven persoon ingezet gaat worden. Let wel: dit is een beschrijving van de huidige situatie in de organisatie die gebaseerd is op keuzes die in het verleden zijn gemaakt.
Deze functiebeschrijving vullen we dan aan met een functieprofiel, waarin we beschrijven wat voor soort persoon we zoeken voor deze functie. En als je goed leest en doordenkt wat er staat, staan delen van het functieprofiel vaak haaks op wat de functie inhoudelijk beschrijft:
- We zoeken een verkoopmanager die resultaatgedreven is (in het realiseren van verkopen, want dat is de functie), maar die ook gevoel heeft voor de structuur en het meten van resultaten (wat verkopers weghoudt van de klant en het boeken van omzet);
- We zoeken een productmanager die een productgroep onderhoudt, afstemming met de operationele afdelingen verzorgt en volgens het profiel ook ‘anders denkt’ en creatief is (wat zeker afstemming met de operationele afdeling nodig maakt :-))
- We zoeken een verandermanager die voor stabiliteit in de organisatie kan zorgen…. Ehhh? Jawel, deze regel is zo uit een vacaturetekst gehaald.
Wat gebeurt hier nu eigenlijk?
Vanuit bedrijfskundig kijken is het best eenvoudig te zien en te snappen wat hier gebeurt:
- In een functiebeschrijving vertellen we wat er in het rode perspectief van een functie gevraagd wordt. Op dit moment. Hier beschrijven we wat je moet DOEN om het voortbrengingsproces zoals het nu is op gang te houden.
- In het functieprofiel vertellen we wat we in het groene perspectief nodig hebben. Het gaat er hier om dat je als professional niet alleen moet doen, maar ook moet blijven DENKEN. En dan gaat het specifiek over denken wat nu eigenlijk nodig is en handig is om de organisatie haar doelen te laten behalen.
Als je nog niet zo bekend bent met de bedrijfskundige perspectieven van kijken, kun je hier meer lezen over de verschillende perspectieven.
Doorkruizen van het rood perspectief proces leidt tot chaos
Het voorbeeld dat ik vorige week beschreef in de blog ging over het doorkruizen van het proces in het rode perspectief. Niet omdat dat vanuit ‘groene’ overwegingen beter is, maar omdat je in de dagelijkse contacten met klanten bedenkt dat het anders kan – bijvoorbeeld omdat je het een specifieke klant naar de zin wilt maken of omdat je je onder druk gezet voelt door een klant of een collega. Het is een aanpassing van het operationele proces die het streven naar efficiency doorsnijdt, zonder aan effectiviteit te winnen.
Slechte zaak!
Rolopvatting en rolzuiverheid zijn er juist op gericht te zorgen dat:
- Je in het rode perspectief
- Gericht blijft op het volbrengen van het proces zoals het door de organisatie is bedacht en vormgegeven
- Aanpassingen in het proces vinden alleen plaats als dit de efficiency van het gehele proces – en niet alleen het eigen kleine deeltje – ten goede komt.
- Je in het groene perspectief
- Gericht blijft op het bewustzijn van de eigen plek en bijdrage aan het grotere geheel
- Aanpassingen in het proces vinden alleen plaats als dit de effectiviteit van het gehele proces – en niet alleen van het eigen deel van het proces – ten goede komt
Het komt er dus op neer dat sommige aanpassingen goed zijn – omdat ze de effectiviteit van de organisatie vergroten – en dat andere aanpassingen juist heel slecht zijn – omdat ze de efficiency van de organisatie verstoren zonder de effectiviteit te vergroten. En het is de specifieke rol en verantwoordelijkheid van professionals en managers in de organisatie om het verschil tussen deze twee te zien.
Lang leve de functiebeschrijving
Het mag door de bovenstaande beschrijving ook duidelijk worden waarom ik altijd een lichte ‘jeuk’ krijg als ik met professionals praat die de bovenstaande afweging zouden moeten maken en vanuit hun rol en verantwoordelijkheid de organisatie continu zouden moeten verbeteren en die zich daar verre van houden onder het motto: ‘Dat staat niet in mijn functiebeschrijving!’
Brrrrr….
Natuurlijk staat dat niet in je functiebeschrijving! Een functiebeschrijving is gebaseerd op het proces en de taken die daarvoor moeten worden gedaan in het rode perspectief. In een functiebeschrijving kun je niet kijken naar de taken die je volgend jaar of over vijf jaar uit zou moeten voeren om de organisatie gezond te houden. Maar dat maakt het nog niet minder de taak van de professional en manager om juist te werken aan het continue up-daten van de organisatie.
Dus, nee, ik zal me niet vaak terug laten houden door wat in functiebeschrijvingen staat. Ik richt me primair op het groene – en zelfs het blauwe – perspectief, dat is mijn rol en daar ligt mijn kracht.
Maar ik ben ook groot tegenstander van het lukraak afwijken van het ontworpen proces zonder dat de organisatie daar effectiever van wordt – en dus haar doelen sneller behaald. Dat in persoonlijke initiatieven die vaak de efficiency verlagen en zoals je in het voorbeeld van de vorige keer kunt zien:
- Het proces verstoren
- De klant richting een manier van handelen ‘duwt’ waar je juist weg van wilt
- Een grote groep geïrriteerde klanten oplevert, versus een enkele tevreden klant (die klant waarvoor het proces doorbroken is)
- Resulteert in een verlaging van zowel de efficiency als de effectiviteit
Dit leren doorzien, weten wanneer je wel en wanneer je niet mag en moet veranderen of ingrijpen, is een van de directe voordelen van het leren bedrijfskundig te kijken. Een proces dat de moeite waard is als je als professional en manager toegevoegde waarde wilt houden voor de organisatie. Want het onderscheidend vermogen juist in die ‘tussenrol’ in de organisatie bepaalt meer en meer jouw bestaansrecht binnen de organisatie.
