Nu we met corona en met snelle technologische ontwikkelingen als organisaties ons steeds aan moeten passen, is de vraag of een flexibele organisatie ook een flexibele medewerker vraagt. Want als de organisatie verandert, moet de medewerker binnen die organisatie toch ook veranderen?
In het kort:
- De VUCA wereld vraag dat organisaties – om bestaansrecht te hebben en houden in een snel veranderende omgeving – flexibel zijn.
- Maar wat betekent dat voor de medewerkers van diezelfde organisaties? Moeten die nu ook flexibel zijn?
- En wat betekent dat voor de strategische keuzes en bestuurbaarheid van de organisatie? In dit artikel gaan we op deze relatie in en schetsen we drie soorten van flexibiliteit die de organisatie gaan helpen.
De VUCA wereld en het effect daarvan op de organisatie
We hebben wel vaker geschreven over de VUCA wereld, waarin steeds snellere en doorgaande (technologische) ontwikkelingen maken dat van de organisatie flexibiliteit wordt gevraagd. Die flexibiliteit is nodig om te zorgen dat de organisatie met haar producten en diensten een ‘fit’ houdt met de markt.
Is de organisatie niet flexibel dan zal het aanbod steeds sneller ‘verouderen’ en zullen klanten naar andere, wel flexibele aanbieders overstappen. En daarmee verdwijnt het bestaansrecht van deze niet flexibele organisaties.
Flexibele organisatie = flexibele medewerker?
De vraag is nu natuurlijk wat maakt dat je als organisatie flexibeler wordt. We hebben in andere artikelen al beschreven dat dit bijvoorbeeld betekent dat je flexibel moet zijn in de manieren waarop je het doel van de organisatie invult. Dit kun je vatten onder het gezegde ‘er leiden meerdere wegen naar Rome’. Al naar gelang de ontwikkeling kun je bij het bedenken van het plan bepalen dat je via route A gaat, maar kun je onderweg besluiten dat route B sneller gaat. Of met meer zekerheid er voor zorgt dat je Rome ook gaat bereiken.
Het is ongeveer als in Nederland ergens met de auto naar toe moeten. Je hebt een beeld van hoe je wilt rijden of krijgt een ideale route via de ANWB routeplanner of via de routeplanner van de auto. Als je onderweg bent hou je zelf – en als het goed is doet de routeplanner dat ook – de fileberichten in de gaten. Je past onderweg je route aan als ergens files staan, een ongeluk is gebeurd of er wegwerkzaamheden zijn.
Je bent dus flexibel op weg naar je uiteindelijke doel.
Bestaat de flexibele medewerker?
Op basis van deze beschrijving zou je kunnen zeggen dat we als mensen best heel flexibel zijn. We leggen namelijk een hoge mate van flexibiliteit aan de dag als het gaat om met de auto ergens heen te gaan. En dat hebben we het alleen nog maar over het verkeer gehad. We zijn nog flexibeler als je nagaat dat we onderweg zomaar kunnen stoppen voor tanken, koffie, sanitaire behoeften etc etc.
Waarom zien en ervaren de meeste topmanagers en bestuurders deze mate van flexibiliteit dan niet in hun organisaties? Want eigenlijk is het niet zoveel anders dan de flexibiliteit die we onderweg laten zien.
Vanuit onze ervaring kunnen we daar wel een voorzet voor doen – waar dat ontbreken van flexibiliteit in zit. Dat zit bijvoorbeeld in zaken als:
Niet weten wat het doel is waar de organisatie naar toe wil. En dat maakt dat er wel een nieuwe route wordt voorgesteld, maar dat mensen die nieuwe route niet altijd logisch vinden en niet weten waar die nieuwe route vandaan komt;- Geen weet hebben van de ‘obstakels’ die op de route stonden en waar keuzes op gebaseerd zijn. En dat brengt nog een extra risico met zich mee, namelijk dat signalen van deze of andere ‘obstakels’ niet tijdig door worden gegeven naar de routeplanners van de organisatie;
- Geen ‘regelruimte’ krijgen – of niet weten of er regelruimte is – om zelfinvulling te geven aan die nieuwe koers. Of om de nieuwe koers in te zetten en tegelijkertijd recht te doen aan de going concern.
Niet alles is flexibel
Want laten we niet vergeten dat niet alles in de organisatie flexibel is. Soms zijn er al afspraken gemaakt met klanten of met leveranciers op basis van de oude route. Die zijn niet altijd aan te passen. Deze going concern zaken zijn vanuit de routeplanners niet altijd zichtbaar, maar kunnen in de uitvoering zaken wel behoorlijk in de weg zitten. En je wilt voorkomen dat de organisatie in haar streven om de markt beter te bedienen, als eerste gefrustreerde klanten en leveranciers krijgt.
Ook de processen die we binnen organisaties hebben zijn niet altijd flexibel. Machines werken nu eenmaal zoals ze werken. IT-systemen leggen processen vast volgens vaste werkwijzen en proceduresen kunnen niet van het ene op het andere moment omgegooid worden. Ook zaken die vastgelegd zijn voor kwaliteitskeurmerken, afhankelijk zijn van accreditatie door toezichthoudende partijen of die gekoppeld zijn aan bepaalde betalingsprocedures zijn niet echt flexibel.
Maar wel heel noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie…
Richting is een noodzakelijke randvoorwaarde
Het mooie van het voorbeeld van de routeplanner is dat het heel goed aangeeft dat wij allemaal in staat zijn in hoge mate flexibel te zijn. Daar hebben we niet eens sturing van bovenaf voor nodig. Sterker nog, als het matrixbord boven de weg aanbeveelt dat een alternatieve route beter is…. Afijn, laten we zeggen dat wij na zo’n melding toch de meerderheid van de automobilisten rechtdoor zien rijden.
Dat doen we omdat we – als we weten wat het doel is – we op basis van onze ervaring een snelle evaluatie maken van de verschillende opties en op basis daarvan een keuze maken. Het is daarmee van essentieel belang dat we weten wat het doel, of de uiteindelijke richting is. Want daar wegen we de verschillende alternatieven aan af. Dat bepaalt onze flexibiliteit.
En als je als organisatie geen vast doel hebt – omdat dat doel steeds verschuift door de snelle ontwikkeling in de VUCA markt – dan is de richting van essentieel belang. Of wat we willen bereiken. Zoals een betere gezondheid van een bepaalde doelgroep, of een schonere werkomgeving bij een bepaald soort organisatie of in een bepaalde regio. Of zoals bij DNHS Business School het empoweren van (middle) managers, professionals en MKB ondernemers om mede vorm te geven aan de toekomst van de organisatie.
Gerichte flexibiliteit
En zelfs als je een doel of richting hebt is het belangrijk de flexibiliteit die je vraagt van medewerkers strategisch te richten. Je wilt geen wildgroei in de organisatie door flexibiliteit die van verschillende medewerkers of teams verschillende kanten op kan gaan. Om flexibiliteit te richten kan bijvoorbeeld houvast verkregen worden door de generieke strategieën van Porter. Deze generieke strategieën gaven aan hoe de organisatie strategisch kiest zich te onderscheiden in de markt.
Om een indruk te geven hoe je flexibiliteit van medewerkers kunt richten met deze generieke strategieën, kun je bijvoorbeeld aan het volgende denken:
Cost leader organisaties
In principe wil je in een cost leader organisatie geen flexibele medewerkers. Je wilt hier medewerkers die zich houden aan processen en procedures, omdat deze organisatie gericht is op procesbeheersing. En er is nu eenmaal minder beheersing op een proces als iedereen zijn eigen keuzes maakt en zich flexibel gaat gedragen.
Flexibiliteit in deze organisatie is eerder gericht op het snel en efficiënt meegaan als het proces verder gestandaardiseerd wordt. Of als er een werkwijze wordt gevonden die meer beheersing geeft. Of innovatie doorvoert op een gestandaardiseerde manier. Je zou kunnen zeggen dat flexibiliteit hier gaat om het naadloos en snel meebewegen met de standaard.
Differentiatie organisaties
Een differentiatie organisatie draait om continue vernieuwing. Dat betekent ook dat alle medewerkers continue bezig moeten zijn met het verbeteren van producten, diensten en processen. Dat is niet flexibel in deze organisatie – dat is het ‘normaal’ van deze organisatie. Flexibiliteit in differentiatie organisaties heeft eerder te maken met de mindset waarin je niet alleen nieuwe dingen kunt bedenken, maar waar je ook jouw denkrichting los kunt laten. Gewoon omdat er weer nieuwe mogelijkheden ontstaan. Of omdat een collega een betere denklijn heeft voor vernieuwing.
Focus organisaties
In een focus organisatie draait alles om oog hebben voor en kennis hebben over de behoeften, wensen en eisen van de gekozen niche in de markt. En daar de producten en diensten op afstemmen. Flexibiliteit gaat hier niet over alles wat de klant zegt en wenst te honoreren – en dus elke klant een uniek product. Dan raak je als organisatie klantgezwicht in plaats van klantgericht. Flexibiliteit gaat wel over inzicht ontwikkelen voor de trends en ontwikkelingen in de klantvraag en -behoefte. Zeg maar: het vooruitkijken voor de klant. Misschien nog wel beter dan de klant zelf kan of doet. En zo de organisatie maximaal voorbereiden voor het moment dat die verandering in de klantvraag ook gaat komen. Dus ook ‘nee’ kunnen zeggen op individuele vragen naar maatwerk als de organisatie een betere oplossing heeft.
Flexibiliteit binnen integraliteit
Je zou na het bovenstaande kunnen zeggen dat flexibiliteit geen zelfstandig ‘ding’ is voor en binnen organisaties. Flexibiliteit is altijd – en moet altijd – geplaatst worden binnen het grotere geheel van de organisaties. En binnen de (strategische) keuzes die door de organisatie zijn gemaakt. En daarvoor heb je bedrijfskundige kennis nodig.
Ben jij toe aan een flinke dosis integraliteit? Aan de organisatie bekijken als samenhangend geheel? Aan nadenken over bestaansrecht en de toekomst van de organisatie? Kijk dan eens naar de DNHS Fast Track MBA. Naast bedrijfskundige kennis op master-niveau leren we je ook een flinke dosis flexibel denken – maar dan wel flexibel denken die nuttig is voor de organisatie.
Of doe eens mee aan een (vrijblijvend) introductiecollege. In zo’n introductiecollege belichten we altijd een (wisselend) bedrijfskundig thema. En kun je meteen ervaren hoe studeren bij DNHS Business School in de praktijk gaat.
