Bijna elke organisatie werkt met jaarplannen. En logisch: het is DE manier om te zorgen dat iedereen binnen de organisatie werkt aan die zaken die er voor het behalen van de doelen toe doen. De werkwijze om tot een jaarplan te komen is daarvoor de volgende:
- De directie kiest een strategisch doel, een doel dat de organisatie moet behalen om bestaansrecht te houden of krijgen
- Dit strategisch doel wordt tastbaar gemaakt, of ook wel SMART. Dat betekent dat het meestal nog wat vage strategische doel concreet gemaakt wordt, in termen van: over een jaar tot anderhalf jaar moeten we hier staan
- De werkzaamheden/activiteiten die moeten worden ondernomen om dat concrete doel te behalen worden toegedeeld aan functionele gebieden: wat moeten de verschillende afdelingen of eenheden binnen de organisatie doen om de organisatie daar te krijgen waar ze wil zijn
- Deze toedeling worden nu de doelen voor die functionele afdelingen of teams, en vormen daarbij de basis voor de jaarplannen
- In de jaarplannen gaan die afdelingen of teams aangeven wat ze in de tijd gaan doen en hoe ze de beschikbare mensen en middelen over de verschillende doelen verdelen.
Klopt dit een beetje met hoe bij jou in de organisatie de plannen tot stand komen?
Mooi, dan maakt jouw organisatie ook gebruik van het systeem dat gebaseerd is op de gedachten van Peter Drucker over management, namelijk dat een organisatie beter functioneert als iedereen in de organisatie weet welke taak er ligt en wat er bijgedragen moet worden. Deze systematiek heet ‘Management by Objectives’, oftewel het sturen op basis van te behalen doelstellingen.
Er zijn drie belangrijke redenen waarom jaarplannen die op deze basis worden gemaakt niet haalbaar zijn in de praktijk. Ik zal deze drie redenen met je doornemen.
1. Geen ruimte voor ‘going concern’
In de opzet van de ‘Management by Objectives’ methode – in de praktijk, niet zoals Drucker het ooit heeft beschreven – legt de top van de organisatie neer welke doelen in de jaarplannen gaan landen. Dat betekent dat de plannen gedomineerd worden door de veranderingen die nodig zijn voor de toekomst.
En natuurlijk zijn die veranderingen belangrijk, laat dat duidelijk zijn.
Maar…. in de meeste organisaties zijn diezelfde afdelingen die moeten werken aan de realisatie van de veranderingen ook verantwoordelijk voor het draaiend houden van de organisatie, de zogenaamde ‘going concern’. Want, tijdens de verbouwing blijft de winkel wel gewoon open.
Voor die ‘going concern’ zijn ook mensen en middelen nodig. En dat is precies de reden waarom de jaarplannen vaak niet haalbaar zijn: omdat in de plannen mensen en middelen bepaald zijn voor de vernieuwings- of veranderagenda, en er te weinig (soms zelfs helemaal niet) rekening is gehouden met de werkzaamheden die ook moeten gebeuren om het proces gaande te houden.
En omdat in de dagelijkse praktijk we toch aandacht moeten schenken aan deze voortgang van het proces, lopen we vanzelf klem.
2. De wereld verandert sneller dan de plannen
Een tweede reden waarom jaarplannen niet haalbaar zijn is dat de doelen aan het begin van het jaar wel vastgesteld worden, maar de wereld om ons heen zo snel verandert dat het eigenlijk werken aan een bewegend doel is. Want de buitenwereld – in de vorm van bijvoorbeeld klanten, concurrenten en technologie – gaat niet wachten tot jullie de plannen uitgevoerd hebben.
Dat betekent vaak dat de plannen tijdens de uitvoering al veranderen, en daarmee verandert ook de manier waarop je die nieuwe, verschoven doelen kunt bereiken. Alleen al door de verandering heb je meer mensen en middelen nodig. En die stonden niet in de plannen.
Nog even los van het vreemde fenomeen dat we – omdat we dat nu eenmaal zo hebben vastgesteld – vaak zelfs vasthouden aan het realiseren van doelen/projecten waarvan we eigenlijk wel weten dat ze de organisatie niet verder gaan helpen.
3. De organisatie weet het zelf ook niet
Een ander, toch vrij vaak voortkomend probleem is dat de besturingsonderdelen van de organisatie (directie, bestuur, hoger management) zelf het proces van doelen stellen in het kader van hebben en houden van bestaansrecht niet goed doorloopt. Er wordt te weinig tijd genomen voor deze discussie, of er wordt wel voldoende tijd genomen, maar die tijd wordt ingenomen voor allerhande operationele zaken die ook besproken moeten worden.
Resultaat is in ieder geval dat er geen duidelijke koers ligt. Of de koers is wel duidelijk voor de mensen die bij het proces zijn geweest, maar is niet duidelijk over de communiceren naar de organisatie toe. Daarmee is het voor de verschillende afdelingen, teams en individuele professionals niet duidelijk hoe hun doelen passen binnen het grotere geheel. Daarmee wordt een grote bron van sub-optimalisatie in het leven geroepen.
Deze sub-optimalisatie ontstaat omdat de lager in de organisatie geen afweging gemaakt kan worden in het kader van het belang van de organisatie – omdat het belang van de organisatie niet helder is – en dus overblijft om vast te houden aan de eigen doelstellingen. Ook als die bij nader inzien minder belangrijk zijn als bijvoorbeeld meewerken aan de doelstellingen van een andere afdeling.
En nu verder…
Binnen DNHS gaan we er altijd vanuit dat je eerst moet snappen wat er aan de hand is en dat je daarna kunt werken aan een oplossing. Als je een van de bovenstaande – of misschien zelf wel meerdere – van de bovenstaande redenen waarom het behalen/realiseren van jouw jaarplan lastig wordt herkend, kun je nu ook gericht het gesprek aan om:
- Of de doelen van het jaarplan aan te passen
- Of de mensen en middelen aan te passen
- Of andere prioriteiten te stellen (bijvoorbeeld als de doelen uit het jaarplan blijven staan en dan de going concern dan minder aandacht krijgt)
Belangrijk daarbij is wel dat je deze keuze altijd maakt in samenspraak met het hogere management. Juist omdat daar de gevolgen van deze leuze voor de gehele organisatie overzien kunnen worden.
Deze, en meer bedrijfskundige inzichten waar je meteen je voordeel kunt doen als professional en manager binnen een grotere organisatie komen uitgebreider aan bod tijdens de Fast Track MBA. Wil je jouw effectiviteit in en voor de organisatie vergroten? Kom dan eens naar een introductiecollege voor de Fast Track MBA. Dan laten we je ervaren hoe je in een jaar tijd, met gemiddeld 4 tot 6 uur studie per week, bedrijfskundig kijken en denken op Masterniveau kunt leren. En meteen inzichten krijgt die je direct toe kunt passen in je werk.
Je kunt deze tips en handvatten eenvoudig lezen als je – GRATIS – lid wordt van onze managers en professionals-community: de DNHS Campus. Je kunt dan niet alleen deze tips en handvatten lezen, maar bijvoorbeeld ook elke maandagochtend een POWERBOOST – een concrete bedrijfskundige tip waarmee je meteen jouw effectiviteit en IMPACT kunt vergroten. En je kunt de ervaringen en tips van andere professionals en managers lezen. Je schrijft je hier eenvoudig in voor de DNHS Campus: http://campus.dnhs.nl
Ik verheug me erop je te spreken tijdens het introductiecollege!
Krachtige groet,
Marischka
PS De Fast Track MBA is een bedrijfskundig masterprogramma specifiek ontwikkelt voor professionals en managers die in of met grote(re) organisaties werken en die leren, werken en beter worden willen combineren. Kom naar het Fast Track MBA Introductiecollege en ervaar hoe leren bij DNHS in zijn werk gaat.
